1996年游学日本，在参观世界级工厂（其中一个是丰田）时，我们了解到并非所有日本工厂都是世界级的。在其中一家工厂，我们站在参观团的一位顾问旁边，他告诉我们这家公司有多么伟大，并问我们对我们正在观察的生产线有何看法。我们说："操作员正在进行批量操作；请注意，他工作的一边堆积了零件。" 他说："不，它是流动生产的。" 我们说，那不是流动；他正在对操作的每一步进行批量操作。除了丰田公司和霍尼韦尔公司外，其他工厂的参观都很糟糕；我们最后被返还了一半的游学费用。不幸的是，丰田公司的参观只是在装配车间的头顶上进行了标准的走马观花。
经验与教训：没有必要去日本旅游来学习精益。不幸的是，即使是在精益或世界一流的公司，我们也经常发现批量操作模式。
在我们的精益培训课上，批量处理模式变得非常明显。我们进行了一次单件流精益练习，其中讨论了可接受的改善意见。头号改进意见/建议总是 "我们能不能提前建立子装配？" 大多数人不觉得提前预制就是批量化。下一个问题是："我们能不能让供应商制造它们，然后把它们预先装好运过来？" 有趣的是，学员们不明白提前制造其实就是批量化，这种外包的愿望来得如此容易。但要注意的是，外包会使人们的工作脱产。这是否意味着供应商应该比你做得更好？如果这个过程涉及非常专业、昂贵的设备，答案可能是肯定的，但除此之外，一旦你理解了精益范式，在内部建立它应该更便宜。一旦你把产品外包出去，你就失去了对它的控制，质量可能会受到影响。"如果没有尽职尽责和适当的控制，外包最终可能比内部制造或服务的成本高得多（特别是一旦你应用了精益工具），导致高缺陷率、延迟交付、服务差和客户不满意。"7
结果。这家生物技术公司（图3.13）曾经为他们的科学家提前准备（分批）缓冲库存溶液。这是在一个叫做缓冲仓库的大房间里进行的。在这个房间里，准备了三批溶液，并储存在很大的塑料容器里，等待着有人需要它们。我们的想法是，如果我们提前准备好这些东西，就能加快最终溶液的制备。
当我们研究这个过程时，我们发现，大多数时候，缓冲库存只用了一部分，剩下的因为过期而不得不被处理掉，这意味着必须准备另一批。
我们改变了流程，改为按订单生产，这意味着我们开始根据缓冲库房单件流中需要的东西来制作最终的解决方案。结果是这样的。
- 我们取消了缓冲库存溶液的容器和存储空间（几百平方英尺）。
- 我们减少了缓冲库房的面积。
- 我们减少了所需设备的尺寸。
- 我们每年在未使用的缓冲库存溶液方面节省了数千美元。
- 我们为缓冲库房腾出了额外的容量（这与他们的预期相反）。
- 我们提高了最终解决方案的质量。
- 我们消除了审计过期日期的需要，也消除了因过期日期而导致审计失败的机会（因为缓冲库存被消除了）。
经验与教训：通过批量操作获得的时间（在有很多变化的情况下），由于零件的额外处理和每个工作中心在机器上等待的时间损失。
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