这个问题的一般答案是，作为人类，如果我们没有被引入精益思想，就会尽可能地进行批量操作。
我们在最初的精益评估中发现，许多公司认为他们的生产线是精益的、流动的，但我们在整个生产线上不断地看到批量生产。我们看到一些公司已经实施了精益生产，在某些情况下已经实施了几年甚至几十年，但他们并没有意识到他们的生产线或办公室里仍然在进行批量操作。他们真诚地认为他们的生产线是精益的，并以向客户和贸易组织炫耀为荣。他们认为他们的生产线是流动的，而实际上，他们远远没有达到可能的水平。有些公司甚至告诉我们："我们已经改善得够多了"，或者他们已经完成了他们的精益举措，"你不可能认为还有什么你能帮助我们的！"
批量环境造成了需要更多空间和更多人员的看法（图3.11），因为我们需要为所有的WIP提供空间，而它确实占用了很多空间。这是有缺陷的思维，显然，这不是精益思维。此外，如果人们可以选择的话，他们总是会在一个批处理的环境中先处理最容易的事情。
当我们没有选择的时候，我们也会进行批量操作，而且批量操作是我们的政策和程序所规定的。很多时候，批量操作被写进了ISO9000程序，然后，ISO被用作不做单件流的借口，而实际上，我们所要做的只是改变我们的程序以反映单件流。
X公司有一个拒绝相信单件流的总裁。当他收购了一家在单件流上工作了几年的公司时，他强迫他们回到以10件为单位进行生产，不管他们是否需要。他不关心库存周转率，并有几座大楼存放着原材料和在制品库存，以备不时之需（JIC）。自从他接手后，交付业绩下降，库存周转率降低，需要更多的空间，员工的士气也下降了。他们存活下来的唯一原因是，他们的所有竞争对手都是分批交货的，而且他们有一个很好的产品，现在他们是唯一的来源，可以对产品收取高价。
经验与教训：公司可以通过配料技术获得很大的成功......但他们在JIT与JIC方面能获得多大的成功呢？
我们一次又一次地看到，当一个公司被收购或出现一个没有精益背景的新领导人时，很容易失去精益。但他们却拒绝改变。即使在指出单件流的优势时，这位总裁还是牢牢地抓住了批量生产。通常情况下，我们不得不提出这样一个困难的论点："我们知道你现在在赚钱，但你想想你可以赚多少钱"。成功的公司最容易受到自满情绪的影响，但通常在太晚之前不会发现它。
经验与教训：批量是与生俱来的，我们的大脑似乎被编程为分批进行。只要有机会，我们都倾向于批量操作。我们从来没有遇到过不得不要求别人从单件流转到批量操作的情况 我们在设置流程的时候，并没有先天性地把单件流作为第一考虑因素。我们不知道这到底是为什么，但我们知道它是这样的
我的侄女，一个年轻人，正在协助麦克丹尼尔学院的一位数学教授进行一项研究，在谈话中我发现她正在对她的工艺进行批量操作，所以我们最后详细讨论了精益和单件流。一两个星期后，她给我发了一张纸条，在下面加了一句话："查理叔叔，我现在基本上每次做事情都会想到批量操作。" 我对自己笑了笑，心想 "是的，她明白了"。
一所小学的PTA志愿者出版了学校的新闻简报。他们抄写、整理并分发给孩子们。志愿者们总是把这个过程分批进行。每一叠不同的通讯页都摆在桌子上（四个或五个）。志愿者们会把每一叠单独折叠起来，堆放在一起，然后每个人拿起一个装进信封。然后他们会在孩子们离开时把信封拿出来分给他们。有一天，他们来晚了，有人建议他们做单件流。他们都说这样做效率不高，于是继续像往常一样分批发送通讯。由于他们必须等到所有的步骤都完成后才能把第一份送到信封里，所以没有一个孩子收到通讯。有一天，一位新的志愿者建议他们把信封塞进单件流中。他们这样做了，结果非常好。每个孩子都带着通讯回家了，因为减少了很多时间和空间。
经验与教训：在单件流和消除浪费的战斗中，精益总是站在最前线。批评者总是很多，他们潜伏在隐蔽的、有时是受保护的和出乎意料的地方，并不断地在两翼等待攻击和推回精益的稳步前进。
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