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中国的量化私募行业自萌芽至今，虽然只有短短十几年时间，却经历了多次洗牌。今年以来，行业的变化更加剧烈，面对日趋激烈的行业竞争，如何更高效地做好投研工作？在此我基于聚宽的投研模式，与大家分享一些我的思考。
聚宽创立至今，一直在探索一种协作模式：既尊重个人兴趣、可以充分挖掘潜能，又能高效配合，快速应对发展中的挑战。经过几年摸索，逐渐形成了“统一平台+任务驱动+快速迭代”的投研协作模式。目前，我们的投研团队基于统一的工作框架与标准化的工作流程，核心成员各自承担着不同的研究模块。去年我们进一步构建了统一的平台支撑体系，将研究模块拆解为多个目标明确的子任务，每个核心成员深度聚焦一个或多个子任务，优秀的人才可以在不同环节、具有共性的任务间切换，极大提高了核心成员间的共振和成长天花板。
基于统一的工作接口和明确的增量评价机制，在任务的驱动下，研究团队之间可以进行高效的沟通，也能快速判断自己的工作成效。我会及时跟进关键任务的进展，通过及时反馈、快速迭代的方式，避免投研团队出现重复性工作或者研究方向与整体偏差较大的情况。
快速迭代对整体产出至关重要。一个10人的协作流程，如果每个节点的信息反馈速度提升10%，完成1次整体迭代所需的时间将节省65%。完成3次整体迭代所需的时间将节省95%。如果是网络式协作，效果更加显著。
这个例子未必精确，但能反映出快速迭代的重要性。量化投研的发展窗口期转瞬即逝，时间永远是最宝贵的资源。聚宽发展到今天，很重要的一点是核心团队能始终把集体利益放在第一位，大家有很强的共识：只有一起做大蛋糕，才有更好的发展空间。这一点在培养新人方面格外明显。
一个能力出众的研究员在一个层级较多或者评价标准不清晰的体系下，很难得到充分发展，有时甚至会受到压制。这种情况在聚宽很少发生，我们内部非常乐意培养优秀的人才：一个人只要工作成果对整体产生了增量，在聚宽是掩盖不住的——其贡献会在第一时间被发现，我和投研合伙人都会对其给予更多关注，根据其兴趣及能力进行联合培养。如果能力和文化都与公司匹配，快的话不到1年便能进入核心团队，3、4年有机会成为合伙人。聚宽发展壮大，靠的是核心团队不断相互激发、不断培养新人所形成的正循环。近3年我们有2位研究员晋升合伙人，1位研究员晋升部门负责人，他们都是从聚宽起步、一点一点成长起来的。去年我们回购了股权，启动了股权激励计划，启动了“合伙人”校园招聘计划，都是为了吸引更多人才，培养更多人才，使人才与聚宽一起成长。
决定从事量化投研的研究员，要有清醒的自我认知。行业初期，从业者还有可能通过刻苦努力做出一些成果；而未来要想在量化投研的竞争中脱颖而出，专业能力、勤奋、业务直觉（有些人总是能够快速找到解决问题的突破口，这可能是一种天赋，我将其归纳为业务直觉）任何一方面的欠缺，都会对发展造成不小的制约。持续的竞争中，时间依然是最大的复利。能力、勤奋之外，自我迭代的次数是最大的影响因素。（尤其在多人协作网络中，快速迭代的复利效应就更加重要。）
公司内外永远都存在竞争，发展的机会只会越来越向竞争力强的人和团队倾斜，这也会进一步扩大原本的差距。
聚宽的文化强调开放、平等、自驱，就是希望为优秀的人才创造纯粹的工作环境，让大家把精力聚焦研究领域。
我们非常愿意与热爱量化的优秀人才携手共进，也会尽最大努力让每一个加入聚宽的人在投研的道路上得到充分成长。
投研的修炼之路对体力、脑力、心智都有极大的挑战，但随着任务的升级，研究员的能力也会不断增强，会有新的伙伴，一起解决困难，并建立深厚的信任。
在此，发自内心地感谢我们的团队，为公司的发展竭尽全力，遇到分歧时，依然相互支持、始终站在一起。能与大家一起逐梦，让我感到非常幸运。
这种长期磨合、一起打造的团队文化，是聚宽保持前行的底层源动力。
谢谢大家。
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