扭亏，先把思想“扭”过来
破局，有“增”有“减”动起来
“减”下来。
吉林油田固本消冗，持续优化人力资源配置，坚决“减”脂“瘦”身，将人力资源专班、外部市场专班、未上市业务重组专班“三合一”，整合企管、市场、人事部门“一体化”联动。立足各油区特点，借鉴兄弟单位改革经验，深度应用“两化”成果，选取部分单位试点探索油区管理改革，精干一线用工配置，着力打造“吉油特色”老区效益开发样板。目前，新木注采五班“大班制”油区管理新模式已形成，正推动作业区从“成本型”向“吨油效益型”转变。吉林油田还精简后线低效岗位用工，用活“工编挂钩”考核机制，倒逼后线冗员主动向采注输、劳务创效岗位转移。通过启动新苑、青年两个社区保洁岗位承包，保洁员减少了16%，腾退人员全部转移至生产单位创效岗位，走通走活了后线低效岗位减员增效新路
“增”上去。
围绕本质扭亏脱困需要，吉林油田不断通过外部市场“开源”、内部市场“节流”，自上而下齐抓共管，稳步提升人员创效能力。其中，针对持续深化改革控减本土业务用工、富余人员不断显现的实际，树牢“外部市场发家致富”理念，充分发挥自动化带压作业、数智、CCUS等特色技术技能优势，在蓄力争取长庆监督等劳务新指标、优化创效结构的同时，千方百计保住现有劳务市场份额，夯实创效基础。劳务规模现已实现连续7年“硬稳定”3900人以上，为企业捧回了效益，更捧回了老油田二次创业的精神头。
合力，“一体两翼”聚起来
“挣”出主观能动性。
吉林油田聚焦当前生产经营实际及长远战略规划，在对集团公司任务指标逐级分析和分解的基础上，着力制度体系、考核机制、结果运用等主要环节，几经研讨，重新优化调整全员业绩考核制度，坚决做到各项指标差异化设置、系统性覆盖，大大增强了企业内生动力和可持续发展能力。以此为依托，吉林油田还进一步突出“挣奖金”的激励作用，将原来各单位以完不成任务指标“扣”奖金为主的奖惩模式，改变为只要超利（减亏）就给予相应的奖励，超得越多奖励越多，从而真正调动了各单位“八仙过海、各显神通”的主观能动性。
“兑”出干事精气神。
综合工作绩效考核情况，抓实绩效考核措施落实落细落到底。吉林油田将各单位奖金从高到低分档评定，并按档次系数核定奖金发放总额，各单位再结合实际自主确定岗位系数标准，合理拉开收入分配差距，奖金重点向基层一线、科研和关键岗位员工倾斜，决不搞年底“平衡”和“照顾”，让能创效的单位更有“账”算，让能干的员工更有钱赚，有效激发了各单位提质增效热情，凝聚了全员干事创效的精气神。
终审 | 刘丽华
复审 | 陈文超
初审 | 郑月娇
