“下一代”7-11便利店竟然长这个样子

来源/柒和伊官网、KUFU

近年来，由于便利店市场趋于饱和、食品型药妆店迅速崛起等，“即食&即烹”食品市场竞争日趋激烈。7-11便利店认为有必要进一步细化产品组合，通过既可即食又可作为烹饪原料的日配类商品，以及生鲜食品等，来提供平衡的商品组合，以满足时下顾客的需求。

为此，7-11在今年一季度末开设了首家“SIP商店”。这是一家为测试未来业务而开设的门店。它打破了传统便利店的格局，销售面积是常规店铺的两倍，商品种类也多出2000多种，产品组合更是与众不同。

此外，从店铺所在商圈的年龄构成和收入阶层等因素来看，SIP商店接近于日本7-11的平均水平。官方认为，该店十分符合当下的实验要求，为未来的可持续增长提供了重要参考，或是下一代便利店的雏形。

针对SIP商店的类别划分，业内众说纷纭。有些人将其称为小型“食品超市”，还有些人认为它开创了一个“新业态”。但就官方的口吻而言，它只是一家规模较大、商品种类较多的便利店。

7-11本部社长永松文彦说：“首先是创建一家汇聚集团协同效应的商店，其次是创建适应时代变化的店铺。我们希望新店铺能够满足商圈不断变化的需求，并检验什么样的店铺最适合未来的发展。”

该店从2023年4月开始规划布局和选品，同年12月针对原直营店“松户常盘平站前店”进行改造。最终打造了一个销售面积近291㎡，拥有5300个SKU的实验店铺。相比之下，7-11的标准店销售面积约为149㎡，仅约3300个SKU。

7-11母公司柒和伊控股将其定位为新概念店，旨在创造新的集团协同效应，链接各子品牌的优势。最初，在开发这种新型店铺时，柒和伊计划寻找330-500㎡的物业，但未能找到。未来，他们可能会在更大规模的店铺中进行实验。

伊藤洋华堂执行董事兼食品业务部长加藤圣子指出：“我们的存在是为了突出生鲜食品，汇集产品种类、销售场所开发和产品管理等领域的管理诀窍和知识。”与其说是融合，不如说是结合。

具体而言，在工作日，预计顾客主要是单人购物，会在“传统便利店区域”购物；而在周末，则是家庭购物，会在“食品超市区域”购物。超市区域占整个店铺面积的约40%。尽管整个销售面积只有不到300㎡，但7-11并不期望顾客逛完整个店铺。

根据官方资料显示，新增的2000个SKU细分如下：日配品和冷冻食品占33.5%；糖果和冰淇淋占15.0%；酒类占2.8%；加工食品占19.3%；杂货占29.4%，其中包括来自集团姊妹品牌Loft和Akachan Honpo的商品。

商品构成上最显著的特点是引入了一大批生鲜食品，包括蔬果、鲜鱼和精肉。对于蔬果，许多现有7-11门店已经在售，它们通常从各自地区的批发商采购。这次的SIP商店也是从当地批发商进行采购。不过，由于商品数量增加，预计人员配备是标准店的1.5-2倍。

值得特别注意的是，熟食类商品几乎都由自有品牌预包装商品覆盖，而店内加工仅限于柜台的一部分快餐食品。简单来说，在熟食方面，他们并没有真正涉足食品超市的核心领域。

最初，SIP商店原计划于2023年夏季开设第一家店铺。然而，除了需要重新制定商品销售等计划外，还存在其他情况导致延迟。虽然新增的2000种SKU是从伊藤洋华堂的供应商处采购，但7-11日本公司仍需要为此开设新的账户，这个过程也花费了一定时间。

此外，在一些细节方面也遇到了挑战。例如，在肉类销售中，通常会有每100克固定单价的情况，可以根据个别商品的重量调整价格进行销售。但7-11的系统无法实现这种操作。因此，这次他们不得不在一定重量范围内制定统一售价的商品规格。这样的调整需求在整个过程中并不少见。

在生鲜食品的采购和商品管理方面，SIP商店得到了伊藤洋华堂的协助，利用其经验将“即烹”商品的比例提高到总体的40%。此外，对于管理难度较大的鲜鱼和精肉，通过与集团共同基础设施Peace Deli合作，以包装商品的形式供应，减轻了店铺的负担。

▲位于千叶县的Peace Deli加工中心

在水果蔬菜、鲜鱼和肉类方面，除了部分知名品牌(NB)的加工食品外，还提供日配商品、杂货等基础食材，使得整体商品构成类似于小型食品超市。

▲引进伊藤洋华堂自有品牌的包装蔬菜

具体到新鲜鱼类，除了在餐桌上经常出现的鱼种外，还以两种鱼拼盘为主，同时也提供生鱼片拼盘。此外，作为方便食品，还备有腌制鱼。

在生肉区，根据烹饪用途提供牛肉、猪肉和鸡肉，如涮涮锅用、烤肉用等不同的加工方式。关于重量，考虑到一次性使用完的需求，按需制作。

▲肉类(左)和鱼类(右)，均以固定价格出售

在蔬果区，经营范围大大扩展。为了满足即食需求，增加了大容量的盒装蔬菜，以及便利、易贮存的水煮蔬菜。除了提供自有品牌“Seven Premium”的商品外，还扩大了低价自有品牌“Seven The Price”的产品种类。

▲冷柜中还销售预包装水果、甜点

冷冻食品得到了显著加强。一般的7-11便利店通常提供80-85个SKU，其中大部分是自有品牌Seven Premium的产品。SIP商店还增加了知名品牌商品，总共提供263个SKU。而且这个区域特意和熟食区分割开来。这是基于这样一种假设，即便利店区域是为自己购物，而食品超市区域是为家人购物。

▲按照商品类别划分，展示于不同的冷冻柜

冷冻食品，如“Ore no French-Italian”“Kobe Croquettes”和“Royal Deli”产品，这些产品在现有的7-11商店和伊藤洋华堂都没有销售。旨在丰富试验“松、竹、梅”产品线，即平衡配置高价位商品“松”、中价位商品“竹”和注重经济性的低价位商品“梅”。

7-11日本执行董事山口圭介补充道：“关于知名品牌商品的销售，主要是为了满足客户需求。但另一方面也期待能挖掘值得开发的自有品牌商品。”特别是目前，自有品牌中没有的甜点品类等将成为重点研发对象。

▲除了Seven Premium系列外，还引进了伊藤洋华堂自有品牌Ease Up系列

与生鲜食品种类相呼应，配料类杂货也得到了加强。调味料方面，除了针对简便需求推出配菜调味料外，还满足“挑食者”需求，提供韩国、东南亚等各种万能调味料，甚至实验性地销售当地酱油、大酱等。

此外，在日用品方面，该店与婴儿用品专卖店Akachan Honpo合作，提供约200个SKU的婴儿湿巾、液态奶等婴儿用品以及孕产妇所需的商品。它还与集团旗下的Loft家居合作，精选约90个SKU的时尚彩妆产品、沐浴用品、面部护理和护发产品等。最终，40-50岁女性顾客比改装前增加了1.4倍。

其他杂货方面，虽然现有店铺也有销售百元店大创(DAISO)的商品，但除了基本商品外，这里还增加了40个SKU的便利小物件。

这次的“传统便利店区域”也做了不少改变。例如，饮料的销售位置，改变了功能饮料和热饮的销售理念。柜台快餐区还推出了许多新产品。为了加强销售，柜台的有效空间扩大到14.5米。这比改造前增加了约4米，比普通店铺多出约5米。

▲热饮料虽然放置在便当附近，但同时也紧邻其他饮料

▲便利店区域提供各类即食商品，销售区域按用途明确划分

山口圭介明确指出，尽管这次的新店追求集团协同效应，但关键点仍然是探索下一代7-11便利店。“7-11单店日销约70万日元(折合人民币3.46万)，但只要还有未满足的需求，就还有增长空间。这个店是一个试验场，看看当利用集团所有子公司的资源时，能发生多大的变化。”

他表示，7-11今后将验证店铺应有的规模、商品品类的程度等“总体最优”，以及可以立即应用到现有店铺的“局部最优”信息。公司希望能找出一两个局部优化的关键要素。而对于整体优化，则计划先在各种不同地点开设店铺，包括房租较便宜的郊区，然后再全面推进。

▲便利店冷冻区销售咖啡、冰淇淋等传统商品

▲柜台快餐区丰富了产品选择，如冷冻面团披萨。按订单制作方式，收到订单后将面团放入180℃的烤箱中烘烤四分钟

▲体现环保理念的“散装销售”实验和产品群

今年7月，SIP商店二楼设立了22个座位的就餐区，适合家庭休息使用。同时，通过与Akachan Honpo合作，还设立了哺乳室和儿童游戏区，进一步提高了店铺的便利性。

柒和伊还为其设立了全新的物流设施，计划围绕东京都和周边三县，针对物流选址变更进行实验。不过，由于这些“尝试”都是第一次，现阶段还无法具体谈及毛利和营业利润水平。据日媒称，公司总部甚至从KPI中排除了毛利率。

考虑到推广知名品牌商品也是这次的一个重要目的，其思路与以自有品牌为主的现有7-11的毛利率概念有根本区别。此外，还有其他各种需要考虑的因素。例如，7-11的顾客大多是单人，且主要购买自用商品，因此较易分析。但加入超市区域后，有更多家庭或多人购物，以及代购的情况，则需改变分析思路。

在这种情况下，7-11希望重视客单价和购买件数，而不是客流量。山口圭介解释道：“这家店的商品构成旨在吸引家庭光顾，或让人想为多人购置商品。标准便利店的客单价在700-800日元左右，主要是因为以单人餐为主。如果买两人份，价格就会达到1400日元。”

从单店的角度来看，混合便利店和小型食品超市产品组合的成功案例屈指可数。在市区，由于竞争对手难以开设新店，销售面积有限的小型便利店或许能显示出一定的竞争力，但在住宅区和郊区，当销售面积较大的竞争对手开设新店时，小型便利店往往被迫陷入困境。

对此，山口圭介表示：“以往的案例是先确定业态再开店，然后根据开店地点来判断是否成功。”

他进一步解释SIP商店的目标：“我们想开发一种店铺模式，能根据‘在这个地点，什么样的商品组合会畅销’来制定。特别强调，这不是为了开发新业态。如果我们能在步行5分钟、半径500-600米的范围内创造出最畅销店铺的诀窍，那就够了。在不同的地点，布局和品类组合可能会完全不同。”

柒和伊透露，7-11计划在本财年内测试三种不同的布局和商品组合，最终计划将实验结果引入加盟店。不言而喻，该连锁品牌最终需要提高作为店主分成基础的毛利。对于任何优化目标来说，最终的落脚点是如何建立一个能确保稳定毛利的模式。