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作者丨云川
近段时间，在各地拜访经销商，看到了不少经销商的现状，销售利润双双下滑。经销商要面临的不仅是同行之间的竞争，还要面临零售竞争的压
一是原有的核心渠道商超卖场生意下滑严重。从黄金时期经销商只要能成为供应商就能赚钱，到现在很多经销商做卖场生意是亏钱在做。
二是零售新业态的大规模崛起，经销商能做的生意在减少。折扣店、零食店、闪电仓等大中小的新零售业态，都在扩张性发展，本质上都在抢本地商贸生意的份额。
这样的市场环境，倒逼经销商不得不做出改变，所以近两年“转型”在经销商群体中被频繁的提起。
「新经销」在之前的文章中，把经销商的发展路径梳理为五类，仓配型经销商、品牌型经销商、品类型经销商、渠道型经销商、平台型经销商。
这意味着，经销商转型的方向肯定不只一条路。不过今天我还是围绕文章的主题，主要分享一下平台型经销商，也就是我们所说的B2b。
在回答这个问题之前，先要思考线下零售的终局是什么。我认为是，一个终局——连锁化，两股力量——经销商和零售商。
早在2020年，「新经销」在《2019-2020年快消零售小店B2b竞争力报告》中，就对零售小店的未来做出判断，传统零售小店不会完全消失，但品牌化、连锁化却将成为传统零售小店发展进化不可逆的趋势。
可以参考奶茶店、药店这样的业态，在十几年前奶茶店、药店还有很多单体门店，但在今天市场上基本都是连锁企业。
超市之所以连锁化进程推进较慢，核心的原因是SKU太多，非标品太多，整合的难度会比较大。
但在今天，这个进程在逐渐被加快，原因很简单，小店的生意越来越难。线上电商挤压，线下零食店、闪电仓在抢份额，如果不是可售香烟和槟榔，很多小店都生存不下去。
零售的本质，是无限地靠近于成本越来越低，效率越来越高。但显然，绝大多数单体门店，在成本和效率上是比不过连锁的。在市场好的时候，单体小店还能活得不错，但当竞争进入白热化阶段，就是淘汰赛了。
所以在传统零售业态中，连锁化的趋势已经在加快进程，只是所处阶段的进度不同而已。
根据6月中国连锁经营协会（CCFA）与毕马威中国联合发布的《2024年中国便利店发展报告》，2023年便利店门店规模达到32.1万家。而在2019年，全国便利店门店数量为13.2万家。在更早前的2015年，为9.1万家。
可以看到，从2015年到现在，全国便利店门店数量都出现了极为快速的增长。而且下沉的势头非常明显，在四五线城市，甚至是县城，便利店正在密集的出现。尤其在江浙沪、广东、山西等地，零售门店的连锁化、品牌化蔚然成风。
连锁化的终局下，两股力量——经销商和零售商，本质上都在抢夺650万家小店的资源。经销商需要强控的终端资源来稳定生意，零售商要蚕食小店抢点位。
经销商要强控终端，有两条路径。一是通过完整的供应链服务和终端运营指导，帮助小店在连锁化趋势下活下来，以此强掌控网点；二是自身下场做零售，无论是直营、托管，还是紧密型、松散型。
这两个路径都有一个前提：经销商需要具备较强的商品供应链服务。很简单，如果你没有全品类的供应链能力，凭什么能去强控终端，凭什么能去开店？
回归到最初的问题，经销商做B2b的终极目的，是通过B2b完成全品类的供应链建设，然后依托于全品类供应链去强控终端或者建设当地的连锁品牌。
B2b在快消行业并不是一个新鲜事物，早在十几年前B2b的概念就被提出来，中间还有众多的互联网巨头参与，但大多都没做成功。
从B2b发展的历程来看，分为三个阶段：
萌芽期（2012年-2015年）：核心的载体是PC端，小店通过电脑下单，主要是一些小型的创业公司在做。
那个时候推广人员拜访终端，都要带着一个电脑去推，但大多数小店根本没有电脑，所以很难成规模。
泡沫期（2015年-2020年）：核心载体变成了移动端（手机），小店通过APP下订单。主要玩家变成了互联网巨头，京东新通路、阿里零售通，还有大量拿到融资的互联网公司。
从2017年开始，B2b从巅峰开始衰退，不少曾为资本市场宠儿的平台退出舞台，典型如店商互联、掌合天下、雅堂小超、掌上快销、百世店加等。
成熟期（2020年至今）：核心载体变成了以小程序为主，APP为辅。经销商开始成为这个领域的主要玩家，区域性B2b逐渐崛起，如陕西嘉品云市、成都蓉城易购、洛阳神都易购等等。
为什么巨头没有做成的事情，有些经销商反而能做好？
第一、在前萌芽期和泡沫期两个阶段，市场被教育过后高度成熟，小店老板已经逐渐养成了线上订货习惯。
第二、全国性平台在底层逻辑上是“业务推平台”，业务反而成了工具，但成功的区域B2b模型应该是“平台赋能业务”。因为小店的服务是离不开业务的，这一点和经销商本身的商贸生意是契合的。
而且to B业务和to C是不同的，C端消费者可以通过补贴产生复购，用户逐渐形成粘性，但B端小店老板是经营主体，他是否愿意持续下单，涉及价格、服务、售后等多个维度的问题。
很简单，靠补贴打出来的市场，补贴一停，小店的复购就停了。
第三、基于过去的销售网络和资源积累，经销商本地化运作的成本更低。经销商本身是有基本盘的，有仓拣配、有业务团队、有商品，并且有一些厂家的支持，在起盘和履约上更高效。
这也是为什么过去几十年快消品行业一直是深度分销，品牌商依靠经销商去做市场的原因。
经常有经销商朋友问我，现在做B2b还有机会吗？
我的判断是，一二线城市可以容纳3~5家B2b平台，一般地级市可以容纳2~3家平台，县级市有1500家以上的网点也可以做。
与传统的经销模式相比，B2b在某个品类或者某个单品上可能并没有价格优势，但是聚焦到全品类的供应，整个供应链是巨大优势的。
今天所有的区域B2b都有一个庞大的业务团队，足够多的商品，可以支撑更高频次的拜访，还有企微、微信群、公众号等等各种信息的高频次触达，在用户粘性上一定是更强的。
但还是强调一点，做B2b并不是一件简单的事情，整个B2b模式的搭建，涉及商品组织、平台运营、销售管理、人员管理等多个维度，和过去经销商的管理模式是有很大差异的。
而且不是所有的经销商都适合B2b模式，需要具备中小门店的覆盖能力，且有一定的商品管理能力。比如，品牌型经销商，SKU不多，做起来肯定很难。
在这里，也分享一下经销商做B2b的几个误区：
1. 经销商不要尝试撮合模式。撮合模式下，各个参与的经销商都是独立运营、独立销售、独立财务，没有统一的管理，最后结果可能就是，某个做得好的经销商，跨品类做大规模开始吞并。
2. B2b发展路径是：单品类—多品类—全品类—开放性平台，经销商做B2b不要一上来扩品扩人扩仓库。
大规模投入，并不一定会带来好的结果。没有基础盲目投入，可能的结果就是，商品跑的快，人跟不上，商品卖不动，留不住人。
经销商要从单一品类开始，先把擅长的品类做透，让业务员先熟悉B2b的业务模式，等模式跑动，再考虑加人加品、换仓库换设备的事情。
3. 品类的拓展是有策略的，即便是拓品类，也是先拓有关联的品类。比如粮油，可以先考虑调味、速冻；再比如洗护，可以先考虑纸卫、百货。
跨品类如跨行，每个品类的销售和管理差异很大，在没有吃透品类的特性和经验之前，不要轻易去做拓展。
4. 做B2b不是要干掉业务员，而是赋能业务员，更高频次的拜访和维护。
过去经销商本身有的职能，B2b并不会丢失，而且会做的更好。平台的作用是帮助业务员简化管理，过去业务员能做好1000个SKU，现在通过平台能做好4000个SKU。
更多的商品，意味着业务员在单店有更多的产出，相应的跑店数量可以降下来。过去一天需要服务30家门店，现在一天只需要服务15家门店，管理的门店更少，拜访的频次更高，停留的时间更长，服务自然更好，这是一个良性循环。
经销商做B2b是一个好生意，但也是一个难做的生意。
好的地方在于，以终为始来看，B2b是市场发展的必然产物，现在全国各地已经有很多成功的案例。
难做的原因在于，做B2b不是简单的转型，而是转行，与过去商贸生意的运作逻辑底层逻辑完全不通，经销商需要重新学习。
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