作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
一位华为90后在访谈中提到，加入华为，要做好3个准备：
一是准备好吃苦，二是准备好大起大落，第三，那就可以准备好麻袋装钱了。
为什么要准备好大起大落？
因为在华为，还有一项干部末位淘汰机制，每年要硬性淘汰10%。
但是，华为的末位淘汰却又不是社会所传的辞退解聘，而是从原岗位退下来，或者薪酬待遇级别降下来。
当然，在华为被降职降薪，只要不是原则性问题，都有机会再升上去。
这也便是华为的能上能下，大起大落。
01
华为的末位淘汰和干部能上能下，始于1996年底的市场部大辞职运动。
1996年年底，为实现市场部干部"换防"，消除诸侯化与江湖化顽疾，华为开展了一场市场部干部整训活动。
活动要求：市场体系的主管包括各个代表处的正副职同时提交两份报告，一份述职报告和一份辞职报告，由公司进行重新考评安排，涉及人员上千。
两份报告中，公司一定会批准一份。
若辞职报告被批准，就需要接受人力资源部重新考评，接受新的岗位安排，被降职，被调离，当然也有可能是离开华为。
当时的华为市场部，毛生江是总经理。
会议由华为首任党委书记陈珠芳主持，分管副总裁孙亚芳发表集体辞职演讲，毛生江作为辞职下来的市场部领导代表全体辞职干部，上台讲话，表决心，全场群情激奋。
从市场部总经理被降职调岗到山东代表处当代表，毛生江会后表示：我不在乎调到什么岗位，我在乎的是，公司的“干部没有终生制，干部能上能下服从安排，超越自我、成就公司”的制度能不能顺利推行！
02
在任正非这位鼓动家的“洗脑”下，在高层的先行示范下，大辞职运动的参与者们激情澎湃、舍我其谁。
但是，也有人并不看好这场运动。
不看好者中，有业界巨头，也有少数华为高管。
1996年，移动电话开创者摩托罗拉，已经推出了全球首款最轻、最小的手机。
摩托罗拉时任亚太区一位高管认为，华为的市场部大辞职运动“是商家之大忌”，“破坏性极大”（引自田涛《我们为什么要做企业家》）。
毕竟，一位市场部主管在一方地盘好不容易才建立起来的客户关系，将会因为这位主管的离开遭受巨大损失，更何况是所有的地盘都要换将换帅？
在华为内，一位从四通空降到华为并担任华为唯一一家子公司总裁的高管也并不认同华为的这一次运动，认为这样的运动“没有什么实用价值，纯粹是作秀”。
毕竟，在任何一家企业里，都绝少有人会心甘情愿的自愿辞职，这位刚刚加盟华为才一年的高管并不认为华为的干部们就真的觉悟高尚，甚至认为这不过是任正非为实现决策层的重新组阁而推动的干部清除行动。
只是，摩托罗拉的这位高管可能没想到，仅仅几年之后，摩托罗拉就成为华为GSM、GPRS、WCDMA等领域产品的OEM授权生产商。
正如一位参与和华为谈判，贴牌生产华为产品的摩托罗拉老科学家说：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们一家做了10年不到的公司超越了……
同样，那位认为华为市场部大辞职“纯粹是作秀”的空降高管，也在几年后离开了华为。
而这一场运动中的主人公们，当时的市场部有1/3的人离开了华为，还有一些一把手被降职、调岗。
那些留下来被降职调整的干部，并没有就从此被打倒，有些很快在新的岗位上重新站起来，并一路伴随公司成长。
比如从市场部总经理岗位上下来的毛生江，此后多年在华为不断成长，历任至华为执行副总裁、华为海洋总裁。
03
其实，无论是职场还是官场，“升是荣耀的，降是耻辱的”这一观念几乎无一例外，但自这一场大辞职运动之后，在华为，“你的职位上上下下很正常，没有觉得下了就难为情。”
由此，华为建立了干部管理的“四能机制”。
第一，干部能上能下。今天是副总裁，明天可能当办事处主任了，只不过是你干好了又可以回来当副总裁。
第二，工作能左能右。可以管生产、管研发，也能管营销，还能管人力资源，华为就是要“将军换防”干部轮岗，具有周边工作经验，成长为复合式领导。
第三，待遇能升能降。待遇依据业绩、依据能力能升能降。
第四，人员能进能出。你干不好可以离开，企业也可以随时引进人才。
这样的华为“四能”机制，也为末位淘汰制在华为的长期实施营造出了良好的文化氛围。
华为成长的30多年里，类似市场部大辞职运动的关键事件还有很多，比如：
2003年初，华为400高管集体降薪运动中，任正非、孙亚芳等高层领导和公司总监级以上行政干部三百多人集体申请自愿降薪 10%，以度寒冬；
2007年，华为7000老员工大辞职运动，废除旧工号，实现以岗定薪，再一次激活了华为的组织活力；
另据华为管理顾问吴春波教授在书中记述，华为的自动降薪机制，到目前为止已经启动过多次；同样，当年的“7000老员工大辞职”也已成为机制并一直在延续，也就是说，华为现在每年都会有工作满8年的数千老员工先解约再新签。
这些社会各界无法理解的现象，但在华为，无论是400高管集体降薪，还是市场部大辞职，甚至是后来的7000人大辞职，却无一例外，平稳过度，心甘情愿，心悦诚服。
04
有人说华为的末位淘汰，别的企业学不会。
其实很简单，因为华为的“能上能下”后面，还有一句，那就是“能下也能上”。
所以，“烧不死的鸟是凤凰”，成了华为人才管理、干部管理上能上能下的形象和精辟总结。
“但凤凰也只是一个个体”，任正非它给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。
当然，这一切的基础是华为的“以奋斗者为本”，绝不亏待奋斗者。
比如，华为8年以上老员工的工龄清零解约制度，老员工们自己的感受是：只不过工号变了，工龄清零了，然后就是白白得了一大笔钱！
所以，这依然是外界学不会的，华为真相。
毕竟，对8年以上老员工们，动辄每人大几百万的补偿金，哪个公司敢学敢做？
其实，华为没有秘密，华为谁都可以学得会。
为了探究并解读任正非的管理哲学，从1996年起即担任华为高级管理顾问的田涛教授完成了这一经典——华为研究三部曲：《下一个倒下的会不会是华为》、《理念·制度·人》、《我们为什么要做企业家》。
《下一个倒下的会不会是华为》由田涛和吴春波教授合著，访谈了136位华为中高层管理者，书中通过大量首次披露的任正非和华为的鲜为人知的故事，基于人性的独具特色的任正非管理哲学，对华为进行了深刻、系统、权威的解读，还原了一个真实、可信、丰满的任正非，被众多知名学者人士誉为“颠覆外界对于华为的所有认知，研究华为与任正非的教案级著述”，极具可读性和思想冲击力。
《理念·制度·人》是田涛教授积淀8年研究华为之力作，对华为企业文化与组织制度建设进行了深入解析；《我们为什么要做企业家》则以华为和任正非为参照，纵论企业家与企业家精神。
要真正了解和学习华为，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解和学习华为和任正非的相关人士，可以读一读。
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参考资料：
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》；
李玉琢《我与商业领袖的合作与冲突》。
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