传统企业转基因，做互联网转型，是否注定失败？| 谈创业

文摘科技互联网 2021-12-24 18:20

前不久一个朋友跟我聊到企业基因决定论，因此我认真翻看了企业基因相关的许多文章（注：已成功的巨头后再投资孵化新项目的，不在此讨论范围之内）。本文内容包括：

一、什么是企业基因？
二、企业基因，源自创始人基因吗？
三、企业基因决定论，是否宿命论？
四、如何实现，传统企业的互联网转型？
五、企业转基因，能否成功？

一、什么是企业基因？

基因（遗传因子）是产生一条多肽链或功能RNA所需的全部核苷酸序列。基因支持着生命的基本构造和性能，储存着生命的种族、血型、孕育、生长、凋亡等过程的全部信息。基因决定论是指人的物质特征和精神特征大部分是由基因决定的。比如人的身高、俊丑、体能，健康等身体特征，智商、情商、性格等精神特征，通常情况下大部分在出生时已经固定了，后天的可改变空间比不大。按生物遗传学的说法，隐藏在生命里的基因是决定个体差别的最基本的原因。

企业基因理论认为，企业基因是决定企业成长形态与成长的内在的根本性要素。一个公司的基因主要是指它的企业文化、做事方式、商业模式、市场定位、技术创新等要素。可以说，企业的任何一个喜好和决策都是由企业基因决定的，比如企业喜欢什么类型的人才？是产品研发为导向？还是销售导向？当仅有一笔预算时，更愿意投资在哪里？

企业的基因对于其自身发展具有决定性作用，直接决定了公司的成就。企业的基因，在不知不觉中控制员工个体的成长，复制一个个相同的思想和行为——员工的思想、行为、职业化、专业化程度，对企业的生存、发展和消亡起到关键的内在因素。因此，好的基因，才有好的企业，不好的基因就复制和分裂成不好的企业。

例如，拿企业文化、做事方式来说

首先，在员工思想及行为体验层面的差异（以下截选自知乎）：

然后，不同基因企业对职位的认知层面的差异

先看一下，某小老板对【设计岗】的薪酬福利认知（内容来自微博）：

这个小老板虽然在做电商、短视频等互联网相关领域，但是否具备互联网基因，不是由你做的事儿决定的，而是由认知和思维方式决定的。

对比一下，互联网大厂对【产品技术及设计岗】的薪酬福利认知，以腾讯为例：

薪资、级别与晋升这一块，BAT一般全国采取的都是一套体系，下面就为大家详细介绍。

1.等级划分：
腾讯内部设五大职能岗位，分别是：
T（技术）
P（产品）
S（销售）
M（市场）
D（设计）
其中技术、产品、设计的薪资水平相差不大，销售和市场的薪资相对较低。在等级上，主要从T1-T6分六级。（此处略去对应的薪资）
2.薪资构成
腾讯薪资构成采取的是13+N的形式，这里的N大于等于1，其中90%的人能拿到16个月。
3.绩效考核
腾讯的绩效考核从优到差按照S、A、B、C的顺序排列，内部的规定是每年必须有5%的人拿S，这部分人最多可以拿到20-30个月的奖金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。有末位淘汰的风险。

然后，再比对一下大厂的福利：

如果让我总结，传统企业和互联网企业在做事方式上的差别：

传统企业基因的管理者只谈996式加班，却不谈互联网企业的弹性考勤、薪酬福利体系及项目管理体系
传统企业基因的管理者只学到了通过KPI苛刻基本薪酬，却没学到绩效考核以激励为导向
传统企业基因的管理者学到了要使用互联网技术及产品人才，却没学会对人才真正的尊重、平等及合伙制
传统企业基因的管理者更注重眼前的苟且，却没学到目标导向和战略里程碑意识
……（想到再随时补充）

虽然，我们常说这些都是表象，但无数表象加在一起就决定了因果。表象是由思维决定的，思维是由基因决定的。

二、企业基因，源自创始人基因吗？

企业基因的核心是创业者的DNA，创业者的DNA决定了企业战略、行为与结果，也决定了企业的核心价值观。

冯仑说：对创业者来说，基因是什么呢？首先是出身，幼年的生长环境；其次是受的教育所形成的价值观和知识结构；再次就是周围的朋友和工作的经历所赋予的一些处理事情的方法和对事情进行判断的态度。

互联网大佬们的路径都是由其基因所决定的，可以说是他们的基因决定了创立公司的商业模式和发展路径，这又是性格决定命运的宿命论。

刘强东：零售老板的基因，注重供应链管理的京东。零售的路径，决定了是又脏又苦又累的路径，但一旦做成了别人很难追赶。
马云：老师的基因，公关第一的阿里，依靠出类拔萃的英语和卓越的口才如鱼得水。
马化腾：产品经理的基因，重视产品体验的腾讯。正是因为产品体验做的好，才集聚起庞大的用户群，成为互联网和移动时代的第一入口，构筑起腾讯的流量帝国
任正非：任正非曾有过14年的军人的基因，给华为带来了军队纪律及狼性文化
张朝阳：入错行的张朝阳其实是个娱乐之王的基因，所以决定了搜狐会将更多资源放在搜狐视频上而非搜狗
曹国伟：新浪的曹国伟是CFO出身，这决定了其将新浪微博早早出售股份，希望尽早商业化
左晖：销售及房产中介的基因，计算机系毕业，创立了链家和贝壳找房平台

一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了，此后公司不可能再有什么大的改变。甚至红杉认为：一个公司的基因在创办的一个月内就定型了，可见一个成型公司改变基因的可能非常小。

冯仑指出，第一个十年是江湖人做生意，当个体户；第二个十年是文科男、社会人，做房地产这些生意；第三个十年都是理工男，写个程序做个软件，就可以变成几百亿美金的公司。所以这个基因就发生了变化，现在互联网创业都是高学历的，会写软件的，懂技术的。你看有哪一个特别土豪的地产商变成了互联网企业？因为地产商的思维和基因不是互联网的。有在地产公司做十年的员工辞职时，跟老板说，我光为公司喝酒就喝了几吨。他的基因在于喝酒，他知道晚上去哪唱歌，到哪捏脚，到哪让别人舒服。即便让他雇了这些写代码的人，他也用不好这些人。

写到这里，我深有感触。我原先去过一家央企背景的房产基金公司孵化的互联网平台，也是平生第一次见识了这种酒桌文化，于是2个月速速逃离了。

企业家的「基因」非常重要，如果企业遇到了问题，其实是要检讨自己基因当中是不是出了问题？比如说你的价值观是不是有问题，比如今天出事最多的民营企业家的基因里面，都有一个毛病：「迷信权力」。而今天活下来的好的企业家，也有一个基因：迷信市场和客户。

三、企业基因决定论，是否宿命论？

“基因使然”不是宿命论，因为一家企业在某一个领域特别成功，一定是它已经被优化得非常适应这个市场，已经领先于行业里的其它企业。这些成功的因素可以说是企业的基因和根本。如果换一个市场或者领域，企业就未必适应，也未必能成功。无论是AT&T的衰退，还是摩托罗拉从贵族到没落，都与其基因有很大的关系。

基因与生俱来，我们无法改变基因，但我们的行为选择却可以自主选择。J.K.罗琳说，“决定我们成为什么样人的，不是我们的能力，而是我们的选择”。2000年前的刘邦都知道，“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”

有什么样的创业者，就有什么样的企业。经营企业，本质上是经营自我。如果“自我”出了问题，无论采取什么办法都不能从根本上解决问题。创业成功往外求是迷、内求是悟。创业者欲走出迷局，获得成功，首先就要从自我修炼开始，保持谦卑之心，把谦卑之心作为企业的基因沉淀并传承下去，这样才能走出失败、迈向辉煌。

四、如何实现，传统企业的互联网转型？

国企有国企的基因、外企有外企的基因、互联网企业有互联网企业的基因、传统企业有传统企业的基因、创新企业有创新企业的基因、家族企业有家族企业的基因……

企业转型就是转基因，不用转基因的方法就不能成功做到企业转型。

吴军博士在《浪潮之巅》一书中指出，改变公司的基因和改变人的基因一样困难，可以看到一个公司的基因几乎决定了它转型的失败是必然的，成功反而是偶然的。他的结论是，一个在某个领域特别成功的大公司，一定已经被优化得非常适应该市场，它的文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经非常适应，这使得该公司获得成功的内在因素会渐渐地深深地植入该公司，这就是公司的基因。当这个公司在海外发展分公司时，它首先会将这一基因带到新的地方，克隆出一个新的公司。

在当前互联网时代，许多传统企业在忙着做互联网转型。那么什么是互联网基因呢？

互联网基因，是源自硅谷的开放与交互、平等、互助、共享精神。互联网是一种工具，但运营互联网却是一种思维方式。会用互联网、能评互联网与真做互联网，三者之间存在巨大差别。这不是经验的差别，而是思维方式的差别，甚至是思维惯性的问题。这种差别就是互联网基因，它具有“平等文化、产品为王、模式创新”三个维度。许多传统企业的成功转型正是借鉴了互联网基因来转型，从而获得了成功。

互联网基因网络时代，引发产业革命的是互联网技术，互联网应用已经渗透至社会生活的方方面面。互联网是有史以来最伟大的发明，聚合了人、人际关系、数据、信息、知识，形成了和实体空间平行的网络空间，各种组织、机构的运营方式都要变革——都必须采取“双空间”模式。

互联网基因中国面临着很多迫切的互联网转型任务，其中既有掌握千亿市场份额的国有企业，也有各种教育、医疗、军事等组织，都需要“双空间”运行。如何以互联网的思维方式来应对互联网运营方式的冲击，如何用互联网基因来变革传统方式，如何有效调合两种运行方式，下面6个策略，值得参考：

1.两个团队平行运作

不能把两种思路两条线放在一个团队里去干。

2.衍生新的商业模式

对客户数据的分析和挖掘变得很重要，成为提供优质服务和衍生新商业模式的基础。通过对客户数据的分析和挖掘，完成新的布局

3.一线进行决策

通过大数据分析模型，拿到客户的行为数据，最终达成线下更高的准确率。现在是谁有数据谁有发言权

4.恰当时机的融合

在线下与后台系统做深度结合以后，完成线上线下的明确定位，让线上线下的业务形成的服务闭环，才能真正实现业务的全面转型。

5.发展合作伙伴

定位自己的核心能力，开放平台，引入合作伙伴来完善服务，建立整合资源和产品包的营销能力。中国企业现在大多面临着由以前的提供产品到提供服务的转型过程，尤其是处于行业领先地位的千亿级企业，服务转型对于企业来说，就是由资源独占到资源共享的过程，然后基于这种数据或资源的架构进行自由选择和组合，提供按需服务。

6.如何使用人才

如果是原来的机构内部产生互联网业务，其基本的人才架构应该是从既有的体系里衍生出来的，即便聘请互联网高人，那么高人能否打破企业既有的思维定式，在既有的资源之下重建人才结构，在总体生存压力下，能否让新兴的互联网业务毫无历史掣肘地、稳稳当当地按照互联网规律布局，这是传统机构内部需要突破的重点和难点。

五、企业转基因，能否成功？

总结了那么多，也许我依然无法给出答案，也许正如吴军博士所说：企业转基因的成功是极为偶然且罕见的。以下是知乎上关于该问题的讨论——

最后的最后，

这里只罗列观点，不做总结，

仅作为一个开放性的讨论吧，

你也可以留下你的观点……

注：本文参考了百度百科《基因》《互联网基因》、知乎话题《企业的基因决定论？一个企业真有所谓的基因吗？无法突破？》，及以下文章：《冯仑：关系企业兴衰的企业家「基因」》《创业者基因决定着企业的生存与传承》《老板基因决定公司战略，盘点几位互联网大佬宿命》《一文看懂BAT薪资与职级对比》《BAT大厂福利对比》

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