1990年8月，我加入了长安汽车。34年的职业生涯中，有80%的时间献给了HR事业，在这个既具挑战又极具魅力的领域深深扎下了根。
✦ 通过计算机等级考试，我领了4800元
✦ 招聘破千，“抢人”行动创下新高
✦ 坚持就是胜利，我们争取到了2个亿
公司的发展，离不开地方政府长期的支持和关注。
2019年7月，重庆市政府调整企业稳岗补贴政策，补贴力度加大。那时，我在人力资源部共享服务中心负责的业务板块中，有一项是政策争取工作。闻此讯息，我立即带领团队兵分两路投入战斗。一拨人马按补贴规则进行测算，另一拨人马则主动上门与就业局等相关部门进行沟通，并于第一时间提交了补贴申请。
由于政策调整后是首次实施，参与审核的涉及8个政府部门，政策争取过程中间的沟通协调难度加大。在这个过程中，我们真是兵来将挡，水来土淹，绝不放过一个细微的问题，坚持每周定期电话或登门拜访，与政府相关部门做到信息无缝链接。可即便如此，问题还是出现了。由于金额大、数据复杂，区社保局在数据审核过程中，其核准数据比我们的测算数据少了1769万元。
当时就有人提出，放弃算了！理由是，很多企业的补贴已经打到账户上了，而我们的金额较大，怕政府支付不了。但我坚持不放弃，因为企业要争取政府的补贴，相对来说还是挺难的。政府对企业的政策支持相当的谨慎，既要有政策，企业又要合规，而且两者要匹配得上，总之都得看“缘分”。而1769万元的数据差异，问题应该出在数据统计口径上，相比争取一个新政策应该还是要简单得多。通过再次分析与测算，以及与社保局、就业局多轮次的沟通、演算，最终达成共识，1769万元总算争取到了！
2019年12月30日，经过公司上下无数人的共同努力，企业稳岗返还补贴2.13亿元终于妥妥地打到了长安汽车的账户上。
✦ 量化业务评价，让我成为真正的HR伙伴
第一次运用量化业务评价模式是在2015年。当时我还在工艺技术部综合处任处长。那时的工艺技术部在组织架构上仍然是一个传统的工艺部门，专业处所由冲、焊、涂、总、机、铸、发总、规划构成，业务上更多的是传统工艺开发与现场工艺技术难题攻关为主。
为了工艺技术的持续发展，作为部门人力资源业务负责人，在发现了业务新的增长点以后，我及时与部门长、各处所长沟通交流，并与公司相关部门及领导达成一致意见，成立了智能制造技术研究所、基础技术研究所，两个研究所与规划所一道，形成三驾马车，共同牵头公司的新工艺、新技术、新材料、新设备的研究与运用工作。
那时候大多数员工的认知还停留在传统工艺业务上，他们更愿意参与新品项目开发，对研究类业务不太上心。为更好地为新业务提供资源支撑和保障，我们研究并调整了薪酬分配机制，在确保合规的前提下，创新地提出并建立了员工业务积分激励机制。
首先，我们梳理出部门的核心业务项，转化为可量化的积分，作为激励的基础数据；再基于基础数据，拉开员工的绩效档次，形成收入差距。通过该机制的实施，员工将自己的精力合理分配到产品项目和研究类项目中，不仅有效保障了产品项目的切换与上量，更推动了精致工艺外观评价、辅料降本、IE分析、数字仿真设计、智能制造等领域取得较大突破，为公司智能工厂的建设奠定了坚实的基础。
第二次运用量化业务评价模式，是在共享服务中心。那时刚到共享服务中心任高级经理的我，发现员工们的业务结构化、重复性、批量性的占比大，员工中不少人出现“干多干少一个样”的心态。为充分挖掘员工潜能，营造员工主动寻业务、抢业务的工作氛围，我对员工的绩效考评模式进行了调整。
结合在工艺技术部的经验，我为员工们量身定制了一个真正可以实操的绩效评价规则：“抢单制”。这种新型的绩效评价模式首次在人力资源领域建立并落地实施。
通过对业务分解、价值评估、数据验证、标准公布、PDCA优化等环节建立绩效“抢单制”后，员工主动承担业务的劲头上来了，最重要的是，量化的绩效评价结果，让年度或半年的绩效档次评价不再成为管理的痛点。这个业绩评价模式一直沿用至今。
