文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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随着2024年年底的临近，我们需要回顾一年的工作成果，同时展望2025年应着手的事项。人力资源年度工作总结，其核心在于逻辑和结构上的把握。要做好人力资源工作，并不能仅仅依靠制度和方法，还需要在工作过程中融入艺术性、理念，以及管理的技巧。
要纠正人力资源年度工作总结的一个普遍误区。“年度工作总结”，应该是一个“复盘”过程，其视角、立意或解题的关键，不应仅仅停留在“总结”二字上，而应该是“复盘”，人力资源的工作，总结实际上应该转变为人力资源条线的复盘。作为人力资源部门的第一负责人，在进行复盘时，不仅仅是在总结个人的工作，也不是人力资源部门内部的总结，而是涉及整个公司的人力资源相关事宜，包括领导层、同级管理者等全面复盘。复盘与总结是有区别的，复盘是一种结构化的总结方法，以学习或进步为导向，面向未来，而总结主要是回顾过去。复盘往往需要以团队方式进行，需要关注以下几点：一是结构化的总结方法；二是以学习和未来的进步为导向，不能局限于过去工作的总结；三是以团队形式进行，真正的复盘应该是团队合作的成果。
在人力资源年度工作总结时，有十大常见错误动作：
第一，只谈成绩，不谈问题。许多人力资源总结报告，充满了各种数据和成就的展示，但即使是在最优秀的企业中，人力资源工作也不可能只有成绩而没有问题。在工作总结中描绘的所谓完美和成就，在外部观察者看来，只是自欺欺人。如果总结或复盘只提成绩，不提问题，反映出的是一种避重就轻、粉饰太平的心态。因此，一定要敢于直面问题，总结和复盘应该有自我批判、自我反思的视角，真正优秀的HR应该敢于直面问题，不仅仅只讲述成绩。
第二，形式上的“无图无真相”。信息传递上，Word文档不如PPT，文字不如图片，图片又不如视频。从信息密度和传递效率的角度来看，文字、图片、数据、视频的运用是持续升级的。因此，图片、数据、视频在信息密度和传递效率上，明显优于纯文字。许多企业的人力资源工作总结缺乏数据支撑，感官上不系统、不全面、不精准，纯粹是文字的堆砌。因此在总结报告中应当注重“无图无真相”的原则，运用多样化的表现形式来提升信息的传递效果。
第三，散点式的事实描述。总结工作强调框架和逻辑的重要性，许多企业的工作总结，文字内容很多，但却缺乏连贯性、逻辑性、结构性。这种散点式的事实描述，只讲述了做法，却没有形成完整的体系，无法向听众传达有效的信息，导致其无法理解HR想要表达的核心观点。
第四，谈现象不谈本质。在进行年度工作总结时，需要从总结的视角转向复盘的视角，要透过现象看到本质，要通过数据投射到具体场景中去。然而，在许多企业的工作总结中，常常缺少深入的分析，即根因分析。这种分析不足可能是由于缺乏分析根因的能力，也可能是由于缺乏分析根因的意愿，或两者兼而有之。总之，这种总结不够深刻和具体，只是停留在现象的描述上，而没有探究现象背后的真正原因。
第五，只谈过去，不谈未来，即只做总结而不做展望。总结的目的并不仅仅是回顾过去，而是在回顾的基础上思考未来。因此，总结中一定要包含对未来的讨论。然而，在许多企业的人力资源年度总结中，对于下一年度的整体工作安排要么是缺失的，要么就是浮于表面，缺乏深度和实际意义，这样的总结实际上是没有价值的。HR必须意识到，总结的真正目的是为了从过去的学习中提炼出对未来工作的指导。
第六，人力资源工作与业务脱节，即“和业务两张皮”。在许多总结中，人力资源部门列出了他们的工作成就，比如招聘了多少员工，完成了哪些任务，付出了多少努力。然而，这些总结往往只从人力资源部门自身的角度出发，而没有考虑到企业的实际需求、业务部门的实际需要，以及员工的真实关切，这种做法是有害的。在撰写总结时，HR应该站在他人的视角来看问题，而不是仅仅从自己的角度出发。HR认为自身完成了许多工作，但仍需要站在他人的角度，思考这些工作是否真有价值、招聘的员工是否符合业务部门的需求、业务部门的真实需求是什么、完成的工作是否得到了业务部门的认可等问题。
第七，自我感动、自以为是、自以为非、自说自话，以及自我加戏。部分HR擅长给自己加戏，将问题归咎于他人，而将功劳全部归于自己。他们以一种自我感动的方式描述自己的工作，认为自己总是正确的，而他人总是错误的。这种态度是错误的，HR在总结时应该避免这种情况。正确的做法是客观分析，公正评价，而不是自我加戏，将问题推卸给别人。
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第八，讲过程多过讲结果。年度工作总结过多地叙述过程而忽略了结果，详细地讲述一系列的事件和活动，却没有清晰地指出这些行动最终达成的成果。
第九，忽视了个人的总结和复盘。作为人力资源负责人，不仅要关注团队的整体表现，还应该对自己个人的工作进行复盘和总结。个人的工作总结，包括自我反思和自我批判，也是非常重要的。
第十，忽略外部对标。关于外部对标的问题，HR在进行工作总结时，要考虑查看外部情况，所在行业的同行们的历史数据都是在总结时应该关注的，忽视外部对标会导致工作与行业趋势脱节，无法准确评估自身的竞争力和改进方向。
工作总结常见的错误动作
年度总结是什么？
年度总结是什么
第一，年度总结应当是年度的回顾与展望，包括了今年完成了哪些工作，以及计划在接下来的一年里做些什么。年度回顾与展望的核心逻辑是：2024年做的事情，2024年做对与做错的事情，2024年与理想之间的差距，2025年需要做出的提升，2025年的工作机会、工作的重心在哪里、期望的效果，为了实现这些目标，2025年所需要的资源与领导和其他部门的支持，2025年可能存在的挑战、应对的方法，2025年用于衡量工作效果的指标。
第二，年度总结是关于自我提升与超越的过程，要识别出哪些地方做得不够好，以及打算如何进行改进。有一个基本的概念，“乔哈里窗格”，它包括四个部分：自己知道的、别人知道的、自己不知道的、别人不知道的，划分出四个部分分别是公开认知、隐蔽花园、自我盲区和潜能荒野。在总结和复盘的过程中，需要关注自我盲区和潜能荒野，要审视自己的不同维度，关注他人的反馈。
乔哈里视窗
第三，年度总结关注的是个人与团队能力的提升。
HRD以及人力资源部门团队，需要关注几个关键点：认知有哪些需要突破的地方？态度是否有所偏差？能力有哪些不足？需要规避哪些短板，发挥哪些长板？如何进一步地提升自己？无论一个人多么优秀，总有进步的空间，每个人都要养成习惯，不断地自我反思和提升。
接下来，要考虑团队的配置问题：团队配置的合理性，如团队是5个人、7个人、8个人或10个人；人力资源配置的充足性，举例，如果单位招聘需求很大，但团队中没有招聘高手，要考虑该如何做好招聘工作；团队的能力结构，人员配置得当，能力结构的合理性，比如，公司有足够的人手，但仍要关注关键职能的人才能力水平，如果能力不足，则需要提升；人力资源部的态度，要考虑团队过去是以客户为中心，以自我为中心、以老板为中心，还是以技术为中心，是以拍马屁见长，或是以做技术见长，当业务部门遇到问题时，第一反应是推卸责任，或是主动解决问题。这些都是态度问题，需要人力部门反思。针对这些问题，需要确定如何提升，形成提升计划。
个人与团队能力提升
第四，年度总结包括内外部的拉通与对齐。在总结的过程中，HR需要让领导和同事了解人力资源部门在想什么，重视什么，以及正在推动什么，这样，他们才能在未来更好地与HR配合。
内部的对齐和拉通如何实现？首先，HR要学会站在别人的视角来看待自己。HR认为自己所做的、管理者们需要的、紧急重要的、亮点、希望管理者做的、传递的价值观，这些在管理者与人才眼里，都会存在差异，这些都是很多HR在年终总结报告中看不到的东西。因此，HR在做总结的时候应该将其作为一个复盘的过程，在复盘的时候要做团队复盘。在必要的时候，甚至要邀请上级管理者以及部门的负责人一起来复盘。当进行拉通和对齐的时候，HR才会知道别人对你有哪些期望。人力资源部是以客户为中心的视角，应该倾听别人的声音。
内外部对齐和拉通
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如何撰写年度工作总结？在年度工作总结中，有一个基本原则，即“333原则”：1/3 讲述做法，1/3 讲述价值、成绩和问题，1/3 探讨未来。
第一个1/3，做法篇：一是要进行系统的总结，要有清晰的框架，而非散点式的描述；二是要有数据支撑，避免纯文字的描述，要言简意赅，避免冗长，要抓住重点，强调结果，避免事无巨细。
做法篇可以参考以下几条主线：职能主线、时间主线、工作属性主线。例如，按照时间线，可以叙述1月份、 2月份完成的工作，快速带领大家回顾全年的工作。每个月都应有一个亮点工作，一个月做不到，至少每两个月应该有一个亮点工程。在时间线中，PDCA的主线是隐含在内的。也可以按照职能主线来区分，如责任线、能力线、目标线、资源线等，或者按照组织发展、人才发展、文化发展等维度来撰写。在撰写总结时，不仅要考虑时间线，还要结合职能线和其他维度。亮点工程、执行性工程、操作工程、夯基工程，这些都是在撰写总结时需要考虑的。
做法篇主线
做法篇-时间主线
做法篇-职能主线
做法篇-职能主线
做法篇-工作属性主线
在年度工作总结的价值篇中，不要讲述动作，而是要讲述效果。
首先，关于业务融合度，需要关注HR为业务部门创造的价值，推动公司业务进一步提升的工作、为业务部门带来的组织能力的提升、为管理者带来的经营能力和管理能力的提升，这些是在工作总结中需要关注的部分。
其次，关于人才激励性，需要关注的不只是吸引了多少人才，保留了多少人才，更重要的是人才的满意度、敬业度、密度和厚度，以及人才的活力和对业务的推动作用， 这些才是真正的结果，而不仅仅是动作。
最后，市场的先进性方面，需要探讨行业里面的领先做法和创新性的工作思路，思考这些先进的做法对于业务推进和人才激励的价值和意义。
价值篇-讲效果、亮点和差距
在价值篇中，需要对工作进行复盘。首先，要回顾目标，之前已经讲述了所做的事情，要审视最初设定的目标；接着，评估所取得的结果，分析造成这些结果的原因；最后，总结经验教训，这些步骤都是工作复盘不可或缺的部分。
价值篇-工作复盘
在复盘过程中，要做好差距分析。首先是目标差距，例如，HR部门在2024年设定了一个目标，但行动没有达到预定的目标值，需要思考问题出在目标本身，还是HR对于业务了解的缺失，或是内部沟通出现了问题等；其次，是对标差距，与上一年相比的不足，与其他公司相比的不足等。第三个是能力差距，目标设定合理，如果执行力不到位，需要辨别是HR的问题，还是同事的问题，或是内部激励机制的问题，或是变革力和资源整合能力不足的问题。比如企业内部组织变革，公司内部配合度低，这就是HR的问题，是HR变革能力和资源整合能力不够，教练技术不够，不擅长拉动资源。
差距分析
在进行差距分析后，需要针对差距进行根因分析。
根因分析5W工具
举一个实际的根因分析例子：
问题一，作为人力资源部，站在业务部门的视角上，发现今年公司的业绩效果不好，原因可能是新技术无法突破、生产产线上良品率不高等，最后发现，100个销售，其人均销售收入比去年销售收入在下降，这就确定了业绩效果不好是因为销售人员业绩不好。随后考虑为什么销售人员业绩不好，经调研发现，主要原因是销售员的流动率较高，新人转身慢，组织能力不健全。
问题二，为什么销售员流动率高？因为销售员不出单，拿不到提成，导致人员流失。
问题三，为什么销售不出单？因为新来的销售没有资源，没人带很难开单。
问题四，为什么新来的销售没人带？因为销售区域包干制，老业务员自己干收益最大化，所以没有动力带新人。
问题五，为什么要实行销售区域包干制？老板认为包干制有利于激发人员的活力，但忽视了C端销售和B端销售的区别。
分析到这里，发现问题的根源在于老板对于销售机制的观念，这时就需要改变老板的观念。改变老板的观念，要基于市场的表现对销售做总体分析，再基于现有人员的调研，离职人员的调研，销售人员的成才周期，靠数据形成方案，如2024年年度销售业绩不达标分析报告。从逻辑、从结构、从数据，向老板传输一定要调整包干制的观念。
价值篇最终还要看效果，包括人才的效能、人才的厚度、人才的密度、人才的存量、人才的能力、人才的肥力等这些指标。人均收入、人均利润、人均资本回报率、梯队建设、人才当量、人才保有率、人才满意度、人才美誉度、曝光度等，这些数据都可以放在总结里，而不是局限于招聘人数、培训次数、课程数、培训满意度、培训达标率等等。
价值篇-效果最重要
展望篇要面向未来，思考在未来应该怎样做。
第一个要点是相信相信的力量。HR必须要有使命感，要有理想，有信念，有情怀。只把HR当成一个谋生的职业，这样的人是不可能做好的。优秀HR都是有信念，想要成就一番事业的。要与正能量为伍，与正道同行，做一个好人。
第二个要点是敢于提出挑战性的目标。比如，之前在人才吸引方面已经取得了一定的成绩，在展望未来时，就应该提出更具挑战性的目标。同时，不要以当下的情况来定义未来，而应该以未来来定义现在。一定要追求高水平的循环，而不是低水平的重复。每天都应该追求进步，每天都应该追求自我提升。
第三个要点是敢于对标行业内的优秀实践。在展望未来时，要观察和研究别人的做法、行业内的标准做法，思考自己如何去做。通过向别人学习，与高手过招，以最佳实践牵引自我能力提升。
第四，工作必须细致入微。无论何种工作，都应当持续深化和提升其基础性内容。如员工关怀，即便它看似微不足道，但如果能将其做到极致，它便成为了一件重要的大事。分享一个案例，曾有一家物业民营企业致力于党建工作，打造了所谓的“红色物业”并做到了极致，这家企业最终得到了习主席的回信。这就是通过将小事做到极致，取得了显著的效果，只有将工作做到细致，事业才会越做越好。
第五，亮点工作需要突出并进行营销。营销是人力资源管理的基本功，HR在人力资源工作中，应该关心业务部门的想法，通过满足业务部门的需要，赢得业务部门的支持。所以，人力资源部门每年应策划3-5项亮点工程，提升HR的声量和品牌影响力。
第六，常规工作一定要严谨，绝对不能有漏洞。在进行常规工作时，不能开始时做得好后来却出现下滑，而应该始终保持高水平的表现。不能因为常规工作中的漏洞而导致问题，常规工作的漏洞绝不能成为问题的源头。
第七，人力资源工作必须真诚。真诚，是指真心实意地想要解决业务部门和人才的问题，真诚地希望帮助老板提升业绩。一定要站在老板的视角上考虑问题，尽自己最大的努力去解决问题。
第八，态度要积极。在公司内部，积极主动的态度可以解决许多内部矛盾。比如，HR主动走出去，主动进行调研，主动与业务部门进行对接，主动去找人才进行交谈。只有当人力资源部门展现出积极的态度，才能够解决问题，也才能够发现潜在的问题。
第九，专业性。HR要专业，但不要过分执着于专业。专业是职业生涯的基石，但是专业领域并没有绝对的对错和黑白之分，不应拘泥于专业，更不能让专业成为限制HR的框架，因为专业是为了实现目标服务的，只是一种手段。
第十，要务实。HR不能仅停留在设计的层面，不要只是冗余设计并自我感动，而应该贴近一线，贴近人才，贴近业务，扎扎实实地去做事情，这样才能够把事情做成功。
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