组织诊断五部曲：手把手教你做好组织诊断
文摘
文化
2024-12-23 07:03
北京
找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题，才能真正的解决问题。诊断是优化的起点，也是OD的起点，诊断就是透过现象看本质，从界定制约企业发展的核心“痛点”出发，思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。前面tiger给大家介绍了四种诊断的工具，7S、ETA、Q12和金字塔模型，也给大家提到，诊断要系统思考，要适合自身企业发展特点，今天就和大家一起分享下，如何构建适合于自身的企业诊断体系。做好诊断，首先要具备透过现象看本质的思维，什么是现象？我们在做咨询时，经常会有人说企业遇到了这样那样的管理问题。深究之下，实际这些问题都只不过是现象，真正的问题反而隐藏其中。比如我们在给一家上市公司做咨询时，最早他们要解决的是技术人员流失的问题，想通过任职资格和发展通道的设计，给技术人员打开成长空间来留人。但当我们初步洽谈之后，却发现技术人员流失是因为企业业务推进不畅，造成技术人员成就感和发展空间不足，随后的诊断也验证了我们的问题。而我们在研究企业业务推进不畅时，又发现是因为选择布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，处处不了了之。最后选择的解决方案是战略澄清，聚焦优势领域，增加资源压强，逐步突破。企业是一个系统，每一个节点都有因果关系，做OD最主要的就是找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题，才能真正的解决问题。组织诊断，其实就是不断找到根本问题的过程，通过个性建模、优选方法、过程把控、形成报告、改进方案等五部曲，找到问题、界定问题、解决问题。点击链接，购买HR赋能工坊精选人力资源视频课，1天1元钱，助您日精进！组织诊断五部曲，首先要做的就是个性建模，要根据自己企业的特点，找到适合自己的诊断维度和诊断工具。麦肯锡7S关注七个维度，分别为战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构。ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等方面进行系统调研。华夏基石诊断金字塔从战略空间、竞争要素、价值主张、实现路径、竞争基础等五个维度、十个方面进行系统思考。不同诊断工具关注的重点有所差异，企业在进行诊断时，还是要有的放矢，不易为了全面而全面。结合多年咨询经验，我们总结了以下一级维度和二级维度，大家在企业中开展组织诊断时，可以抽取其中的各种维度，自由组合为个性化诊断工具。当然，以上维度只是示例，不同目的的诊断，要找到合适的一级维度、二级维度、三级维度甚至四级维度（例如一级组织，二级维度组织氛围，三级维度团结协作性），并在不同维度下配套相应的内涵解释和诊断目的，方便诊断锚定。在构建整体诊断体系时，需要有对组织整体的判断和视角，大家也可以根据组织模型的思路，从中抽取要素，设计自身的诊断模型。 |
|
|
|
| | | |
| | | 为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？ |
| | | |
|
诊断的维度如何选择？其实就是从自身的特点出发，从已知的企业系统维度出发，从我们想要实现的目标出发，挑选出合适的维度，并对维度进行定义，确定维度的评价方式，最后就可以设计一套个性化的诊断模型了。张小峰、吴婷婷老师新书《战略人力资源管理架构》，欢迎点击购买！诊断模型确定了之后，就要开始着手进行方法的选择。过去常用的问卷法，从实践经验来看，有简便、快捷、成本低、诊断人员上手快的优点，但是也有出现误差，出现信息失真的情况。所以在诊断方法选择上，建议多种手段并存，如问卷法、资料梳理法、访谈法、专家会议法等。1、问卷法：7S、Q12、ETA问卷都是结构化问卷，以5分法（非常不、不、一般、赞同、非常赞同）的方式，来针对不同维度的问题进行信息的捕捉和收集。具体维度，要根据调研的目的来构建，比如上文提到的愿景、战略、组织运行、人力资源、企业文化、领导力等维度，需要注意的是，在设计问卷时，要从“调研针对度、企业适应度、人员理解度”三方面来思考。调研针对度主要是以始为终，从问题导向出发，思考我要调研哪些方面的问题？这些问题的现象和特征是什么？我应该如何有效的发问才能真正的捕捉到有效的信息？这些问题的答案分别代表什么含义？我应该如何理解问题并分析判断问题？当各位带着以上困惑在调研时，设计的问卷应该会更有的放矢一些。企业适应度主要是要符合企业现状，如果是关于战略方面的调研，不单单要从行业、趋势、客户、政策、市场、对手看，更重要要从自身看，比如战略诊断，针对100亿企业关注的战略视角和10亿规模的视角，必然有极大差异。同样，针对成熟型业务和新兴型业务，其组织活力的关注点也有所差异。诊断时，适合企业的，才是最好的。人员理解度是指，在开发问题时，要用员工能够理解的文字和观点，直接了当的让员工表达真实感受，太复杂的逻辑和太理论的文字，容易让员工产生歧义。问卷包括结构化问卷和半结构化问卷，其中半结构化问卷是除了选择题之外，包括一些主观问答题。半结构化问卷，通过问答题的设计，能够更有效的捕捉信息。例如。 |
| 问题1：基于您的工作岗位，请谈谈公司对实施“XX战略”的认识？问题2：您认为本区域内开展XX业务发展遇到的问题主要有哪些？问题3：基于您的经验，谈谈对公司开拓新业务领域的看法；问题4：关于公司组织、管控、流程、人力资源方面，您是否有更好的建议？ |
开放性的主观题，能够捕捉到更加有效的信息，对组织诊断更有价值和意义。无论哪个模块的诊断，发起方都要成为这个模块的技术专家和熟悉这个模块的内部专家。在设计问卷时，如果有不熟悉的业务领域，就应快速的列出资料清单，梳理相应的知识要点，快速掌握要诊断的模块或组织的全貌。所以，我们做咨询时，第一件事，也是拉资料清单，给大家看一个我们资料清单的示例，希望有所帮助。外部资料的价值在于快速了解行业和业务，能够在诊断时，跳出管理视角，从经营和企业发展的逻辑思考如何配套管理手段，推动组织变革。内部资料的价值在于组织全景扫描，就像“组织病历卡”一样，快速了解该模块运行全貌。
诊断的目的是为了快速、深刻、全面的了解组织，所以第一步要掌握足够多的信息，问卷和资料梳理有利于掌握书面的信息，但员工脑子里面的真实感受，还是需要面对面的沟通。访谈前，要准备好访谈提纲。访谈提纲设计，也是在结构化认知背景下，提出的访谈维度，也是为了便于快速的了解信息。针对要调研的内容，要差异性设计访谈提纲，同时，针对不同部门、不同层级的员工，也应有所差异。 |
| 1、您是否了解集团的战略目标？是否了解自己事业部的具体目标？2、您认为集团的目标能否实现？如果能实现，应采取什么方式？3、您认为目前制约集团战略成长的最重要的三个问题是什么？2、您所在的行业里，最近技术发生了哪些显著的变化？3、这个行业的价值链发生了什么变化？利润区在向哪个地方趋近？1、您认为客户的诉求是什么？近期是否发生过重大变化？2、您服务的客户都有哪些？他们的特征和画像是什么？3、客户的购买决策链条是什么？我们在哪个环节存在欠缺？1、我们的组织结构是否能够支撑新老业务的全面发展？应该如何优化？ |
访谈时，务必要让被访者打开心扉，畅所欲言，所以在访谈人员、访谈环 境、访谈环节、访谈技巧方面，要格外注意。当然，一个合格的访谈者，都应该是一流的交流和沟通大师，能够让不愿意沟通的对象知无不言，能够让心存芥蒂的对象言无不尽。
访谈时，尽量不要录音，要以文字整理的方式进行，同时不应让被访对象签字，访谈信息要采取无记名方式编码。整理后，进行信息抽取，以备后续发现问题，提出解决方案时使用。访谈后要及时进行信息整理，有价值的访谈，能够捕捉到非常多问卷得不到的真实想法，所以在组织诊断时要格外重视。专家会议法也称专家座谈法，是指由较为丰富知识和经验的人员组成专家小组进行座谈讨论，互相启发，集思广益，最终形成结果的方法。企业在进行组织诊断时，专家会议有三种组织方式“头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法”，头脑风暴法鼓励专家独立、任意的发表意见，没有批评或评论，以激发创造性思维。交锋式会议需要围绕一个主题，各自发表意见，充分讨论后，达成共识。企业在进行组织诊断时，一般是双方结合进行，根据不同议题选题不同的方式。以专家会议法开展组织诊断时，前文的问卷、资料、访谈信息需整理后提前交由专家了解，才好能深入的探讨和交流。同时专家也有内部专家和外部专家之分，根据讨论议题，可组织多次会议研讨，直至形成诊断观点。在诊断过程中，要做好项目计划，做好过程把控。过程把控一般建议采取项目管理的方式。1、项目组成员：要明确诊断项目的名称、赞助人、项目经理及项目成员。诊断项目成功与否，需格外关注项目赞助人和项目经理。在明确项目成员后，各自的职责、参与时间、投入的工作量以及主管领导的授权，都应明确。2、项目任务书：任务书要明确项目背景与目的，同时针对背景和目的，提出项目目标，并结合目标，提出项目里程碑计划。为了激励和约束项目成员，也要有明确的项目标准，同时将项目主要利益干系人明确到位。3、项目WBS表：将诊断项目分解为工作任务、工作活动，并明确到责任人，有利于责任落实到位。4、项目进度计划表：利用甘特图编制项目进度表，一般建议按周和天编制项目进度表，将责任人和关键里程碑同时明确至进度表中。5、项目风险管理表：针对项目运行中的风险，提前做好预判，并针对高风险、中风险、低风险设置相应的风险响应计划，并明确风险计划对应责任人，以备不时之需。6、项目沟通计划表：制定具体的项目沟通计划，利益干系人、沟通所需信息、频率、方法、责任人等都应明确到位。7、项目会议纪要：形成明确的项目会议纪要体系，包括会议时间、地点、参与人等基本信息，同时包括会议目标、参加人员、发放材料、发言记录、会议决议、会议纪要发放范围等内容。8、项目状态报告表：明确项目任务的情况，同时针对本周期内项目主要活动、下一个汇报周期内的活动计划、活动中的问题及求助计划等都应明确写明。9、项目变更管理表：项目推进时，可能会遇到变更情况，项目的变更记录，请求变更的信息、影响分析、变更审批结果等要点，都应关注到位。10、项目总结表：项目完成后，要编制项目总结表，包括时间总结、成本总结、交付结果总结等维度的总结，同时包括项目经验和教训的总结，便于后续继续提升项目管理水平。诊断要形成诊断报告，并将诊断报告为高管组成的委员会进行讨论交流，如果认同诊断报告后，则还需要进一步提出组织变革方案。一个好的诊断报告，要具备结构合理、逻辑清晰、观点明确、论据充实的特征。面面俱到，面面俱不到，诊断报告就是要抓重点，既要有全科诊断，也要有局部扫描。全科结构，可以参考战略空间、资本、技术、品牌、客户需求、价值生态、组织、文化、人才、业务模式等整体性要素，在不同模块，要继续细化，例如人力资源模块，可细化为组织结构、岗位、薪酬、绩效、招聘、培训、领导力、文化等不同模块。观点要明确，Oder进行组织诊断的目的，就是为了让高管层快速的了解企业目前的发展现状，并思考如何推动下一步的变革，所以逻辑要清晰，观点要明确，论据要充实。诊断只是手段，改进才是目的，所以诊断报告达成共识后，需要针对性的提出改进方案。因为不同模块的改进思路差异较大，这里我们不做详细阐述。给大家讲一个案例。1997年西方圣诞节前一周，任正非带队考察IBM，IBM高层用整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审做了极为详尽的介绍。任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出以下结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。于是，任正非决定同IBM开始合作，1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。IPD落地后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。以上为组织诊断五部曲，相信各位读者朋友，真正按照五部曲开展诊断，就为后续的OD开了一个好头，成功的诊断是变革的一半。报名与咨询请扫描二维码联系殿娜老师
*添加备注“线下课程”
![]()
如果你喜欢的话，欢迎点亮“在看”![]()
