文化管理五个一，每个HR和管理者都应该知道的文化管理常识
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2024-12-20 07:01
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HR为什么要关注文化？企业文化作为一种群体价值观，是一个企业独特的利益价值取向和行为方式，决定了企业中每一位员工的态度、行为甚至业绩产出。
文化作为一种说服技巧，就是告诉员工，应该怎么样，不应该怎么样。员工为了经济上的收益和心理上的效用，按照企业文化的导向进行“角色扮演”的过程，就是体现文化落地和生效的过程。
上千年中国历史和外国历史，有接近200种文化的定义，在社会视角看，社会文化是组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。在企业视角看，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。企业文化是什么？企业文化是特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰。价值信仰的核心是企业家和管理团队关于企业如何持续发展的系统思考。企业文化包括三个结构层次，理念层、制度层和行为层。包括使命、愿景、核心价值观及其隐含背后的信念和假设系统；包括由假设系统和核心价值观决定的集体性态度、心理、情感、志趣和行为取向；包括体现上述价值观、心理态度和行为取向的具象（人物、故事、仪式、标识、辞条等）。点击链接，购买HR赋能工坊精选人力资源视频课，1天1元钱，助您日精进！文化理念包括核心理念和支撑理念两个维度。其中核心理念主要包括使命、愿景、核心价值观等企业整体信念和假设系统。支撑理念包括市场、客户、产品服务、技术研发、生产管理、供应链、质量管理、组织、人才、机制、文化等维度。文化理念作为规划的规划，解决企业存在的目的和理由、企业未来发展的状态、企业做事的准绳和底线，可以说，先有使命愿景价值观，才有企业的战略目标和具体执行路径。使命是公司存在的价值和意义，是企业存在的目的和理由，确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自身价值。| l公司存在的目的是什么？我们为什么办这个企业？公司存在理由是什么？l公司的业务是什么？谁是我们的顾客？我们为顾客提供什么产品和服务？为顾客创造什么独特价值？l公司的业务范围是什么？我们从事的领域是什么？在这个领域内我们要处于什么样的地位？l我们企业要走到哪里去？我们期望未来我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？ |
通过企业家、高管团队、核心骨干的研讨，使命要包括以下要素：用户、产品和服务、市场、技术、对成长的认识、理念、自我确定的特点与优势、公众政策、对员工和利益相关者的关心等。确定使命时，首先要明确明确企业的终极目标与追求，阐明企业的经营目的、市场和用户，其次要明确通过什么提供价值，最后在表达方式上，要与众不同，清楚易于理解，同时体现公司的行业与文化风格。| 1、小米：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；4、华为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界； |
愿景是一个鼓舞人心的状态，是希望公司发展成为的样子，可以在一个特定时期内实现，用以给员工方向感和目标感。共同愿景是组织内部所有成员所认同的一种关于组织未来发展的蓝图和景象。一个组织的愿景旨在规划未来20年左右的发展方向。 愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。 组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。 愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。愿景=核心思想+设想的未来。确定公司愿景时，主要回答以下问题。| l核心价值观是什么？公司坚持不变的指导原则是什么？l令人振奋的宏伟目标是什么？为了什么而投入最大的努力？l未来公司是什么样的？与利益相关者的长期利益如何捆绑？ |
| 3、阿里：做102岁企业，我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司，到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利； |
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核心价值观，是企业运行中的是非判断标准，是每个人应该遵循的行为准则。核心价值观是解决矛盾和冲突的基本准绳，是企业对客户、市场、员工等利益相关方的看法或态度，是企业生存和发展的立场。核心价值观是一种态度，是面临选择时表现的独特气质。企业核心价值观选取主要回答以下问题。| l普世准则、最优实践、行业标杆给我们带来什么影响？ |
| 3、阿里：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业；4、华为：成就客户，艰苦奋斗。自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作；5、京东：客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。 |
使命、愿景、价值观、事业理论、经营理念、管理理念，是企业对于未来发展的系统思考，通过研讨营、座谈会等方式，统一共识，明确方向。基本经营理念同商业模式和日常运营和管理息息相关，例如。| 5、京东零售：以信赖为基础，以客户为中心的价值创造；6、华侨城：规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益、知识就是优势、激活就是价值、创新就是未来。 |
通过使命、愿景、核心价值观、经营理念和管理理念的梳理，企业发展的整体方向就确定了，规划的规划确定后，战略规划解决成长和发展的问题，人力资源规划解决人才的问题，财务规划解决财务和资本的问题，各个专业模块要构建管理体系支撑企业文化理念。而企业文化想要落地，则要从文化传导机制和文化日常实施等维度建立体系。做好文化一定要有规划、设计和操作的思路，规划是整体思考和系统设计，设计是分专业、分模块的细化和完善，操作则是日常的运营和文化动作。设计层面，可以关注四个方面：行为体系、荣誉体系、案例集、文化反思会。- 行为体系：行为最能直接反应态度和价值观的维度，在明确文化理念后，细分不同场景下的行为准则，配套行为绩效考核体系，奖优惩劣，提升队伍凝聚力和战斗力；
- 荣誉体系：榜样的力量是无穷的，业绩、态度、创新、团队等多维度构建荣誉体系，评选荣誉奖项，树立标杆典范，激发比学赶帮超热情；
- 案例集：有文化导向，有价值观行为体系，有荣誉体系，找到最美文化标兵，树立标杆和榜样，形成优秀事迹案例集，引领并激发全员拼搏奋斗激情，践行价值观；
- 文化审视：通过宣誓大会、总结大会、标杆学习等方式，进行组织、思想和行为层面的深刻反思，文化反思、文化审视、文化涤荡，成就客户，成就组织，成就自我。
行为体系包括两个模块，行为规范和价值观评价。行为规范是基于价值观细化的日常工作中的行为要点，价值观评价是基于行为锚定的态度评价体系。行为规范是一些口语性的文字，背后是有框架的，不同的框架代表不同的场景，行为规范就是在这个场景之下需要表现的言行举止和思想活动。一般的框架包括三个大的维度：客户价值、组织价值和个人价值。- 客户价值：当我们在面对客户时，我们应该做出哪些行为，才是符合客户价值至上和核心价值观的？
- 组织价值：当我们在组织内部运行中，创造绩效时、团队合作时、队伍建设时，应该展现何种行为特质？
- 个人价值：当我们履行组织公民行为时，践行核心价值观时，我们应该展现何种行为特质？
行为规范的框架是分层分类的，分类即客户价值、组织价值和个人价值的区别，分层即高管层、管理层和员工层，应该有所区分，例如，同一个“以客户为中心”的价值观，高管、管理者、员工的行为规范就有所差异。| 案例解读：不同层次同一纬度的行为规范——以客户为中心1、高管层-成就他人：成就客户，共创未来，引领行业发展；3、员工层-客户意识：站在客户角度，为客户多想一步； |
行为规范要产生心理锚定，必须让所有人理解、接受并认可，就要采取多轮研讨沟通的方式，通过1.0-2.0-3.0-4.0的方式，最终形成大家的共识，行为规范的科学性和认可度，两者兼具做好，如有次序，一定优先认可度。好的行为规范=特色化+朗朗上口+场景感，以华为16条军规为例。| 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。4、永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。13、简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。14、大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。17、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。19、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。20、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。 |
价值观是文化的灵魂，英雄人物是价值观的人格化，是企业中涌现出来企业文化的最佳代言人，而所谓的英雄人物，其实就是我们常说的榜样和标兵。企业中构建荣誉体系，就是为了寻找和树立标杆，有了荣誉体系，既能设定相应的工作标准，也有利于提供内部样板角色，同时还能激励这些内部的荣誉人才。荣誉体系是一种荣誉激励的方式，荣誉管理则是基于荣誉体系设计的一整套管理体系，通过荣誉称号的设计、荣誉奖品的设计、荣誉评选流程与方法、荣誉奖项颁发等方式真正将荣誉激励落到实处。- 荣誉称号：主要来源于企业的战略目标、文化核心要点、年度工作重点和日常需要重点关注和员工持续提升的事项；
- 荣誉评选流程与方法：一般采取自下而上的推荐评选机制，公司层面设置荣誉评选小组，负责整体评选工作及相关标准的最终确定与执行；
- 荣誉颁发建议：组织形式要庄重，高层管理者要参加并亲自颁奖，不同的部门和区域频次应有所差异。
有了荣誉体系还不够，还应做好荣誉宣传，公开信、经验交流会、网站、报纸、移动电视、OA、培训教材、视频短片、外部广告、个人自传、年终挂历等各种方式，都是荣誉宣传的方式。| 华为公司内网上有一个栏目，叫荣誉殿堂。会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和将被都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。1、蓝血十杰奖。是华为管理体系建设的最高荣誉奖，旨在表彰那些为华为管理体系建设作出历史性贡献的个人。2、金牌团队和员工奖。是华为授予员工的最高荣誉，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队和个人。是公司授予员工的最高荣誉性奖励。金牌评选的标准，个人奖是每百人中评选出一人，团队奖是每400人评选出一个金牌团队。2015年，华为有1736名金牌个人、495个金牌团队（共计5017人）获得表彰。3、天道酬勤奖。设置的目的主要是激励长期在外艰苦奋斗的员工，其评选标准包括在海外累计工作了十年以上，或者是在艰苦地区连续工作六年以上的员工，或者是承担全球岗位的外籍员工，全球流动累计十年以上的人员。4、明日之星奖。明日之星设计的目的，主要是营造人人争当英雄的一种文化氛围，有人的地方就有英雄，因此，华为对明日之星的评选并不追求完美，并且主要针对刚刚入职不就的员工，只要他们身上表现出闪光点，只要他表现出符合华为价值观的一些行为，就可以参加民主评选，其覆盖率可以达到80%以上。5、零起飞奖。这是华为很有特色的一个奖。2012年，华为年销售收入离目标还差2亿多，虽然业绩依然稳步增长，但余承东等高管还是自愿放弃了年终奖，把目标当做军令状。为此，任总在2013年1月的市场大会上，亲自给余承东等高管颁发“从零起飞奖”。用以表彰有一些团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如意的人。首批获奖人为：徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，获奖的人员2012年年终奖金为“零”。6、其他各种奖励。除了以上奖励外，华为还有优秀小国经营奖、英雄纪念章、史今班长与劳模奖、杰出贡献奖、优秀家属奖等多种荣誉激励的方式。 |
案例，就是企业中典型的事件陈述，是人们所经历的工作过程中的有意截取。企业文化有极强的导向作用，好的案例，能够直击员工内心，实现文化引导和激励的价值。- 真实且复杂的情景：在现实工作中，合适的案例是那些真实发生的，而且具有一定复杂程度的情景，在情景冲突中，才能体现价值观的导向作用；
- 典型的事件描述：好的案例不是描述流水账，而是针对某个非常典型的代表性的情景进行勾画，在员工特别关注的焦点处进行阐述；比如华为奋斗者案例中有一位盖合同的员工，一年十几万次盖章，从来没有出过一次错，这就是典型事件；
- 案例要有冲突：价值观决定了做什么，还决定了不做什么，在冲突之间，才是梳理标杆和典型的最佳时间。
总之，好案例一定是有真情的，有场景的，而且就在员工的身边。
管理就是PDCA，文化管理也一样，要建立例行的文化反思与改进体系。文化反思审视的形式有很多种，包括客户满意度调研、员工心声、民主生活会、标杆学习、特定事件反思、干部自评、干部述职答辩、反思大会、宣誓大会等多种方式。 | |
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| 公司在公司内部网络和指定移动媒体上，建立网上讨论社区，员工可针对各单位、各部门或经理人提出问题意见或心声；由人力资源部负责将这些意见分类整理，供公司相关单位、部门或经理人反思； |
| 公司每年组织一次员工民主生活会并确定讨论主题，由各部门一把手组织部门内部讨论，形成对公司管理、各单位、各部门或经理人的意见反馈； |
| 公司每年内部立项若干标杆学习课题，帮助部门或员工认清自己的现状以及与标杆的差距，提出并实施改进方案。标杆可以以企业内部操作为基准，也可以以行业领先、或领先企业、或竞争对象、或最佳流程为基准，通过辨识标杆的标准，确立目标绩效标准与改进措施； |
| 公司针对当年发生的某一特定事件进行反思。这些事件可以是客户投诉或建议、公司危机事件、公司某专项工作、某观点等； |
| 公司组织经理人进行自评和360度周边评价，搜集评价意见，并反馈经理人； |
| 经理人每年针对工作任务完成情况、问题总结、改进方案、下年工作计划等内容进行述职答辩，公司领导现场指出问题，提出改进意见； |
| 公司每年组织进行经理人反思大会，针对搜集的意见反馈，公司高层带头进行反思，管理者进行自我反思，并提出改进计划； |
| 公司每年组织经理人进行宣誓大会等，并将“经理人反思承诺”纳入宣誓誓词，制定“经理人反思案例集”； |
文化落地包括很多种方式，宣传传播、培训传播、标识物化、制度匹配、仪式活动等。前文提到的文化理念和行为规范，可以向全体员工进行宣传，通过多层次多轮研讨，让员工能够更深刻的理解文化理念。根据设计的行为规范，可以开展案例集的征选活动，通过对征文的汇编、筛选和评比，既能让更多人参与进来，也能为《企业文化案例集》提供备选文章。华为任正非有很多篇文化，全是在诠释华为的文化，在华为中如何做人做事。例如《天道酬勤》一文。 文章开宗明义：“华为为什么能活到今天？将来靠什么活下去？”- 第二部分：公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为；
《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”，让更多的人了解华为，接受华为，认可华为，这就是文化宣传的价值。结合理念、行为规范和案例集，指导开发《文化培训课件》，让管理者接受文化培训，并带头向员工讲授文化理念和核心要义，通过文化培训的方式，让更多人知晓并认同。还以华为为例，每一位华为人，都要学习华为三大件《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《以价值为纲》，这就是华为文化的培训传播。阿里的猫、京东的狗、腾讯的企鹅，这些都是企业文化的吉祥物。VI系统、文化墙、人偶、手办、宣传册都是企业文化的标志物化。走进腾讯，最主要的文化制品是QQ公仔，人们仿佛来到了企鹅公仔的世界，还有很多绿植、锦旗奖状，这里有多彩的墙面配色、宽松的工位，如下图所示。在这种文化理念下，腾讯的福利待遇体系也是很完善的，堪比城市公交网的班车线路、办公位上四处可见的QQ公仔、加班获得的免费夜宵券，关爱可谓无微不至，真的让员工有家的感觉，大家也以家文化为自豪。人力资源管理最适合作为文化的落地载体，选什么样的人，如何激励正向价值观，如何评价，这些都是文化管理的落地手段。建立文化制度匹配体系，就要从价值观进行经营导向和管理导向的分解，通过价值观和制度的匹配，真正的讲文化落到实处。通过系统设计文化仪式，让员工身在其中，品其味，感其情，悟其理，增强员工对公司文化的体验，起到感染和教育作用。| 5月10日，是阿里巴巴一年一度的阿里日，在这一天，阿里全球的办公区都会敞开大门迎接大家。阿里日是为了纪念2003年5月的“非典”时期阿里人的激情和信念。2003年，非典突袭，阿里一名员工疑似非典病人，杭州500多名阿里员工以及他们的家人朋友从5月7日开始被强制隔离。被隔离后，员工只能通过互联网在家里办公，那时全球客户打电话给阿里巴巴时，接电话的有老人，也有小孩，都是阿里巴巴员工的家属。也是在一片恐慌中怀着对未来的信心和信任，阿里在5月10号正式推出了淘宝网，为了感谢所有员工和家属的支持，把每年的5月10日定义为阿里日，用这个精神纪念日，感谢家人、亲友和所有伙伴的一路同行。每年的阿里日，阿里巴巴都会有庆祝活动，举行集体婚礼，并开放公司为“亲友日”，当天，阿里巴巴都会非常热闹，到处张灯结彩，2017年园区就被布置成了三生三世十里桃花。阿里日上，员工可以穿奇装异服，可以带孩子、带家人、带朋友到阿里，员工亲友也可以参加各种各样的活动。而阿里日的保留节目就是一年一度的阿里集体婚礼，马云亲自为他们证婚，在阿里日历史上，已经为数千对新人举办了婚礼。 |
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