来源:重读Huawei
作者:陆学彬
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我不喜欢讨论真高管和伪高管,因为我对人的看法不是一成不变的。如果把人看成是发展的,成长的。高管这个层面,已经是人中龙凤:能从一般员工成长到高管,都有过人之处。我不喜欢讨论真高管伪高管,还有一个原因,就是这个角度看问题,很容易造成企业政治——真伪问题涉及的是价值评判问题,涉及的评价是0和1的二元对立,如果某个公司在讨论真伪高管时,不是基于管理的有效性,而是基于其他的判断。或者即便基于管理的有效性问题,但在战略投入领域,业绩不好的高管未必是伪高管。讨论真伪高管,容易堕入指鹿为马的境地。高管不容易,干部培养难,善待高管,是一种慈悲,也是一种责任。
所以,炒真高管伪高管,不如讨论干部的职业化,讨论干部的职业化,不如看看任正非与宁高宁怎么做的。对中国当下来说,讨论干部的职业化,可能更适合的是,职业经理人的职业化。
职业经理人如何职业化,对于企业管理而言,是一个复杂而关键的问题。因为,职业经理人是所有其他管理行为的前提。战略是人制定的,战略与人是相互作用的。宁高宁认为:当战略确定之后,对人的判断成为最难、风险最大和收益也最大的事情;任正非说:在方向确定之后,干部就成为决定因素。都源自于毛泽东的政治路线确定后,干部就是决定性要素。
因此,宁高宁和任正非对于职业经理人,都重视和牵引职业经理人的内在成长与职业化水平的提升。
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两人都不同于同类型企业的做派:在华为,任正非一反民营企业家风行的管理者叫法,一直称呼管理者为干部,即便华为在做干部任职资格时,试图将干部改成《管理者》,但华为到现在仍然称管理者为干部。宁高宁,却在所任职的公司,推行放牛娃理论,要求所有的国企干部,都要充分理解职业经理人这个岗位。要有职业经理人的意识。
任正非认为,干部是公司的中坚力量,承担着引领公司发展方向、推动公司战略实施的重要责任。他们不仅是公司政策的执行者,更是公司文化的传承者和创新的推动者。因此,干部需要时刻保持高度的责任感和使命感,为公司的发展贡献自己的力量。华为对职业经理的定义是:遵从同业的职业道德;具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神;具有扎实的管理专业知识和专业素质;具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能;具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力。
宁高宁:我们企业的老板是国家,我们替老板来看好财产,看好、用好,希望能够增长。我说我们是放牛的,牛不是你的,你不能把牛杀了我们自己的定位要清楚。把企业做好了,我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了,产肉产奶多了,放牛娃才有好生活,也应该有好生活。但是放牛娃也希望过好日子,通过放牛,放牛娃能够过上好日子。只有牛好了,放牛娃才能安心过好日子。基于此,他不仅要求自己,还要求同时下属也成为专业的放牛娃。在他的眼里,职业经理人本来就应该做到专业化。
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任正非对华为的干部分层,基于管理层级进行划分:高层、中高层管理者、中基层管理者;注意到,华为在分层的时候,中层是个相对模糊的概念。而不像阿里巴巴,直接是抽出中层管理者的三板斧。这与任总灰度管理精神有关系,也与华为为了支撑组织快速成长而带来干部内部成长的要求有关,也为干部之字形培养路线,扫清名分的障碍:具体到人的时候,适用什么标准,可以协商确定。
宁高宁的职业经理,是大型央企,因此,他对职业经理人的定义,更聚焦于企业的领导人,企业的经营者。他将企业划分为守业型、效率提升型、业务扩展型、战略转型发展型、可持续发展组织再造型;认为,越高层次的经理人对企业进步带来更大的推动作用。
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在选人方面,宁高宁特别注重“人感”,即对不同人的基本判断能力。他认为,选人是高于所有管理工具方法的,是应该独立出来的一步。一个优秀的职业经理人应该具备识别人才、培养人才和带领团队的能力。在组建团队方面,宁高宁强调团队的重要性和协作精神。他认为,一个优秀的团队应该具备共同的目标、价值观和使命感,能够相互支持、协作共进。在职业经理人的标准方面,宁高宁把人感具体化为《你行么?》,更重视职业经理人的内省式人格成长。
任正非则更加注重实践和学习在职业经理人职业化过程中的作用。他强调,职业经理人需要通过不断的学习和实践来提升自己的能力和素质。任正非提倡“自我批判”这一学习方法,即通过对过去的事情进行总结和反思,提炼出经验教训,为未来的决策提供参考。他认为,自我批判不仅适用于个人成长,也适用于整个企业的发展。此外,任正非还强调了灰度管理的重要性。他认为,在企业管理中,绝对的黑白分明是不存在的,更多的是灰度地带。因此,职业经理人需要具备在灰度中做出决策的能力,能够在复杂多变的环境中保持冷静和理性。
在选人方面,任正非注重选拔具有全球市场格局视野、交易和服务目标执行能力以及对新技术和客户需求深刻理解的人才。他认为,这些能力是企业未来发展的关键所在。
在职业经理人的标准方面,任正非采用NVQ(英国国家资格标准)引入的管理者任职资格高中基层标准。采用行为认证和案例评价的西式评价,后期采用干部五力模型。更重视干部管理的有效性。
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宁高宁强调系统思维和五步组合论在职业经理人职业化过程中的重要性。他认为,一个优秀的职业经理人需要具备系统思维,能够综合考虑各种因素,制定出符合企业实际情况的发展战略。同时,他提出了五步组合论,即选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价,这五个步骤相互关联,形成一个完整的循环。
在系统思维方法论上,任正非采用导入IBM流程式组织变革,以及BLM等系统打法,对干部进行训战培养。
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宁高宁和任正非在职业经理人职业化方面的解题思路各有侧重,但都强调了选人、组建团队和学习实践的重要性。宁高宁更注重系统思维和五步组合论的应用,而任正非则更加注重实践学习和灰度管理。
在实际应用中,企业可以根据自己的实际情况和企业的需求,灵活借鉴两位企业领袖的解题思路。例如,在选人方面,可以结合宁高宁的“人感”和任正非对标世界级企业的职位任职要求;在组建团队方面,可以借鉴宁高宁的团队协作精神和任正非的灰度管理理念;在学习实践方面,可以运用任正非的自我批判方法和宁高宁的系统思维来提升自己的能力和素质。
干部的职业化(职业经理人的职业化)是一个需要不断学习和实践的过程,借鉴企业领袖的智慧和经验,结合自身实际情况和企业的需求来制定适合自己的发展策略。
附录1:《华为干部任职资格标准》
华为有三四五级干部任职资格标准,这里只附上基层(三级)管理者行为标准。管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工,既是监督者,又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
提醒:研读这个标准,要注意,不同企业可以根据自己的特点和当前推行的管理变革或业务变革,将对经理人的要求设计进去。提醒一点,在干部述职或者认证过程之中,重点关注管理者是不是做过这个事情,而不是知不知道,做到过没有?有具体的案例支持,案例深入进去,就知道境界和等级。然后,要考察有没有养成习惯,这就是职业化的过程。
注意:标准是通用的,但认证是个性化的。
附录2:宁高宁的《你行么?》
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第一单元工作任务的管理
第二单元组织氛围的建设
第三单元环境资源的管理
第四单元决策信息的提供
第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页
第六单元绩效的改进
上级部门的目标及重要性优先顺序 SMART原则和5W2H原则,PDCA 专业领域的相关技术 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) 目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 时间管理方法 协调资源和任务的方法 本部门工作任务的风险及预防措施 本岗位的工作角色和职责 下属的工作角色与职责 与工作有关的公司章程与规定 本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式 本部门资源状况
任务分派及记录的方法和格式 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) 本岗位工作角色和职责 下属的特点及工作角色和职责
沟通技巧 根据目标,检查、分析和评估工作结果的方法 正确指导下属的方法 监控目标计划实现情况的方法 处理计划目标偏差的方法 汇报问题和建议的程序 自己采取改正措施的职权范围 公司相关规定与流程 QCC的有关知识 求助的方法 基层具体运作的程序及要点
第二单元组织氛围的建设
与同事沟通交往不当的后果 沟通方法和技巧 处理不同意见和冲突的方法 建立团队关系的方法 激励的方法 鼓励和影响别人的方法 公司、部门对沟通的有关规定
寻找和交换信息、建议和援助的方法 沟通方法和技巧 处理机密信息的方法 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 自我处理外部关系的权限范围 部门工作对相关接口部门的影响 公司的汇报程序
第三单元环境资源的管理
有利于高效率开展工作的工作环境建立方法 业务及其发展对工作环境的需求 公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定 公司对布置工作环境的有关规定
5S管理 制定有效的工作环境管理制度的方法 检查和监督工作环境的方法 公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状 工作环境出现紧急情况时的处理程序 影响工作环境的因素及后果 国家有关的工作环境的条例 公司关于设备使用和维护的规定
第四单元决策信息的提供
公司信息系统的使用 确定信息需要的方法 沟通方法和技巧 信息调研的方法 计划和组织调研的方法 信息调研的记录方法 信息来源 公司的保密原则和方法
公司信息系统的使用 汇总和处理信息的方法 确保信息的安全和机密的方法 上报相关信息的途径、程序和方法 信息表述的方式和格式
第五单元工作流程的制定、实施和优化
ISO9000知识 评估流程成本和效益的方法 关键控制点设计的方法 流程文件的类型和制定规范 流程文件的审批程序和文件控制规定 本岗位在流程开发和制定过程中的权限 获取对流程建议的途径 相关部门的工作流程
流程文件的实施办法 IT、BPI、BPR的有关知识 流程KPI与统计方法(流程绩效的测量方法) 给流程使用者提供指导和培训的方法 监察、评估流程有效性的方法 流程文件的修订规定 公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程 流程文件的类型和应用范围
第六单元绩效的改进
分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
考评下属绩效的方法 沟通方法和技巧 确定发展需要的方法 咨询和辅导方法 对绩效改进情况提供反馈信息的技巧 设计、评估培训活动的方法。 下属的任职资格标准 培训实施程序 深入理解《华为基本法》第四章《基本人力资源政策》第一节、第三节
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