炒真高管伪高管,不如讨论干部的职业化,讨论干部的职业化,不如看看任正非与宁高宁怎么做的

文摘   2024-12-14 07:04   北京  




  • 来源:重读Huawei

  • 作者:陆学彬

  • 管理咨询业务合作:13041139206



我不喜欢讨论真高管和伪高管,因为我对人的看法不是一成不变的。如果把人看成是发展的,成长的。高管这个层面,已经是人中龙凤:能从一般员工成长到高管,都有过人之处。我不喜欢讨论真高管伪高管,还有一个原因,就是这个角度看问题,很容易造成企业政治——真伪问题涉及的是价值评判问题,涉及的评价是0和1的二元对立,如果某个公司在讨论真伪高管时,不是基于管理的有效性,而是基于其他的判断。或者即便基于管理的有效性问题,但在战略投入领域,业绩不好的高管未必是伪高管。讨论真伪高管,容易堕入指鹿为马的境地。高管不容易,干部培养难,善待高管,是一种慈悲,也是一种责任。


所以,炒真高管伪高管,不如讨论干部的职业化,讨论干部的职业化,不如看看任正非与宁高宁怎么做的。对中国当下来说,讨论干部的职业化,可能更适合的是,职业经理人的职业化。


职业经理人如何职业化,对于企业管理而言,是一个复杂而关键的问题。因为,职业经理人是所有其他管理行为的前提。战略是人制定的,战略与人是相互作用的。宁高宁认为:当战略确定之后,对人的判断成为最难、风险最大和收益也最大的事情;任正非说:在方向确定之后,干部就成为决定因素。都源自于毛泽东的政治路线确定后,干部就是决定性要素。


因此,宁高宁和任正非对于职业经理人,都重视和牵引职业经理人的内在成长与职业化水平的提升。



01

关于职业经理人的定位


两人都不同于同类型企业的做派:在华为,任正非一反民营企业家风行的管理者叫法,一直称呼管理者为干部,即便华为在做干部任职资格时,试图将干部改成《管理者》,但华为到现在仍然称管理者为干部。宁高宁,却在所任职的公司,推行放牛娃理论,要求所有的国企干部,都要充分理解职业经理人这个岗位。要有职业经理人的意识。


任正非认为,干部是公司的中坚力量,承担着引领公司发展方向、推动公司战略实施的重要责任。他们不仅是公司政策的执行者,更是公司文化的传承者和创新的推动者。因此,干部需要时刻保持高度的责任感和使命感,为公司的发展贡献自己的力量。华为对职业经理的定义是:遵从同业的职业道德;具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神;具有扎实的管理专业知识和专业素质;具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能;具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力。


宁高宁:我们企业的老板是国家,我们替老板来看好财产,看好、用好,希望能够增长。我说我们是放牛的,牛不是你的,你不能把牛杀了我们自己的定位要清楚。把企业做好了,我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了,产肉产奶多了,放牛娃才有好生活,也应该有好生活。但是放牛娃也希望过好日子,通过放牛,放牛娃能够过上好日子。只有牛好了,放牛娃才能安心过好日子。基于此,他不仅要求自己,还要求同时下属也成为专业的放牛娃。在他的眼里,职业经理人本来就应该做到专业化。


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02

职业经理人的层次划分


任正非对华为的干部分层,基于管理层级进行划分:高层、中高层管理者、中基层管理者;注意到,华为在分层的时候,中层是个相对模糊的概念。而不像阿里巴巴,直接是抽出中层管理者的三板斧。这与任总灰度管理精神有关系,也与华为为了支撑组织快速成长而带来干部内部成长的要求有关,也为干部之字形培养路线,扫清名分的障碍:具体到人的时候,适用什么标准,可以协商确定。


宁高宁的职业经理,是大型央企,因此,他对职业经理人的定义,更聚焦于企业的领导人,企业的经营者。他将企业划分为守业型、效率提升型、业务扩展型、战略转型发展型、可持续发展组织再造型;认为,越高层次的经理人对企业进步带来更大的推动作用。


03

职业经理人的标准


在选人方面,宁高宁特别注重“人感”,即对不同人的基本判断能力。他认为,选人是高于所有管理工具方法的,是应该独立出来的一步。一个优秀的职业经理人应该具备识别人才、培养人才和带领团队的能力。在组建团队方面,宁高宁强调团队的重要性和协作精神。他认为,一个优秀的团队应该具备共同的目标、价值观和使命感,能够相互支持、协作共进。在职业经理人的标准方面,宁高宁把人感具体化为《你行么?》,更重视职业经理人的内省式人格成长。


任正非则更加注重实践和学习在职业经理人职业化过程中的作用。他强调,职业经理人需要通过不断的学习和实践来提升自己的能力和素质。任正非提倡“自我批判”这一学习方法,即通过对过去的事情进行总结和反思,提炼出经验教训,为未来的决策提供参考。他认为,自我批判不仅适用于个人成长,也适用于整个企业的发展。此外,任正非还强调了灰度管理的重要性。他认为,在企业管理中,绝对的黑白分明是不存在的,更多的是灰度地带。因此,职业经理人需要具备在灰度中做出决策的能力,能够在复杂多变的环境中保持冷静和理性。


在选人方面,任正非注重选拔具有全球市场格局视野、交易和服务目标执行能力以及对新技术和客户需求深刻理解的人才。他认为,这些能力是企业未来发展的关键所在。


在职业经理人的标准方面,任正非采用NVQ(英国国家资格标准)引入的管理者任职资格高中基层标准。采用行为认证和案例评价的西式评价,后期采用干部五力模型。更重视干部管理的有效性。


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04

职业经理人的工作方法论


宁高宁强调系统思维和五步组合论在职业经理人职业化过程中的重要性。他认为,一个优秀的职业经理人需要具备系统思维,能够综合考虑各种因素,制定出符合企业实际情况的发展战略。同时,他提出了五步组合论,即选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价,这五个步骤相互关联,形成一个完整的循环。


在系统思维方法论上,任正非采用导入IBM流程式组织变革,以及BLM等系统打法,对干部进行训战培养。



05

总结


宁高宁和任正非在职业经理人职业化方面的解题思路各有侧重,但都强调了选人、组建团队和学习实践的重要性。宁高宁更注重系统思维和五步组合论的应用,而任正非则更加注重实践学习和灰度管理。


在实际应用中,企业可以根据自己的实际情况和企业的需求,灵活借鉴两位企业领袖的解题思路。例如,在选人方面,可以结合宁高宁的“人感”和任正非对标世界级企业的职位任职要求;在组建团队方面,可以借鉴宁高宁的团队协作精神和任正非的灰度管理理念;在学习实践方面,可以运用任正非的自我批判方法和宁高宁的系统思维来提升自己的能力和素质。


干部的职业化(职业经理人的职业化)是一个需要不断学习和实践的过程,借鉴企业领袖的智慧和经验,结合自身实际情况和企业的需求来制定适合自己的发展策略。



附录1:《华为干部任职资格标准》


华为有三四五级干部任职资格标准,这里只附上基层(三级)管理者行为标准。管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工,既是监督者,又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。


提醒:研读这个标准,要注意,不同企业可以根据自己的特点和当前推行的管理变革或业务变革,将对经理人的要求设计进去。提醒一点,在干部述职或者认证过程之中,重点关注管理者是不是做过这个事情,而不是知不知道,做到过没有?有具体的案例支持,案例深入进去,就知道境界和等级。然后,要考察有没有养成习惯,这就是职业化的过程。


注意:标准是通用的,但认证是个性化的。


附录2:宁高宁的《你行么?》


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附录1:《华为干部任职资格标准》(管理三级)
目录

第一单元工作任务的管理

1.1制定工作计划

1.2组织实施工作计划

1.3指导和控制工作计划的实施

第二单元组织氛围的建设

2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系

2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系

第三单元环境资源的管理

3.1建立工作环境

3.2保持和维护良好的工作环境

第四单元决策信息的提供

4.1搜集、调研和选择所需信息

4.2处理并提供所需信息

第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页

5.1制定流程

5.2流程的实施和优化

第六单元绩效的改进

6.1挖掘个人潜力,提高自身绩效

6.2帮助提高下属绩效

附:英文简写注释
第一单元工作任务的管理

1.1制定工作计划

行为标准:

①根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等),充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。

基础知识:

  • 上级部门的目标及重要性优先顺序

  • SMART原则和5W2H原则,PDCA

  • 专业领域的相关技术

  • 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)

  • 目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法

  • 时间管理方法

  • 协调资源和任务的方法

  • 本部门工作任务的风险及预防措施

  • 本岗位的工作角色和职责

  • 下属的工作角色与职责

  • 与工作有关的公司章程与规定

  • 本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式

  • 本部门资源状况

1.2组织实施工作计划

行为标准:

①组织各种资源及时到位,向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准,并加以记录和保存。

②人力等资源未到位的原因应立即查清,提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。

③指导团队成员制定相应的个人工作计划。

基础知识:

  • 任务分派及记录的方法和格式

  • 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)

  • 本岗位工作角色和职责

  • 下属的特点及工作角色和职责

1.3指导和控制工作计划的实施

行为标准:

①根据工作计划的监控点,检查、分析和评估各项工作结果。

②根据工作进展及检查、评估结果,对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误,提出改正措施,必要时,上报给上级主管及所影响的接口部门。

④在自己的职责范围内立即实施改正措施,必要时,主动协调相关部门并提供协助,促成问题的解决。

基础知识:

  • 沟通技巧

  • 根据目标,检查、分析和评估工作结果的方法

  • 正确指导下属的方法

  • 监控目标计划实现情况的方法

  • 处理计划目标偏差的方法

  • 汇报问题和建议的程序

  • 自己采取改正措施的职权范围

  • 公司相关规定与流程

  • QCC的有关知识

  • 求助的方法

  • 基层具体运作的程序及要点


第二单元组织氛围的建设

2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系
行为标准:

①主动了解下属的思想动态,客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。

②倡导下属之间建立积极、和谐的关系,公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。

③在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺,并保守下属的秘密。

④当下属有切实需要或遇到困难时,应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。

⑤适时开展部门活动,活跃部门气氛,达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。

基础知识:

  • 与同事沟通交往不当的后果

  • 沟通方法和技巧

  • 处理不同意见和冲突的方法

  • 建立团队关系的方法

  • 激励的方法

  • 鼓励和影响别人的方法

  • 公司、部门对沟通的有关规定

2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系

行为标准:

①根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系,详细制定与外部门联

系的工作方法并保证其实施。

②主动考虑本部门工作对接口部门的影响,及时通报工作进展,并与各

部门就关注的问题交换意见。

③在自己的权限范围内,迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求,根据公司要求保守机密。

当与外部门协调遇到困难时,主动协商解决,必要时向相关人员求助。

基础知识:

  • 寻找和交换信息、建议和援助的方法

  • 沟通方法和技巧

  • 处理机密信息的方法

  • 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法

  • 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法

  • 自我处理外部关系的权限范围

  • 部门工作对相关接口部门的影响

  • 公司的汇报程序


第三单元环境资源的管理

3.1建立工作环境

行为标准

①根据公司的规定和业务需要,按公司的有关工作程序建立工作环境。

工作环境的建立和布置要有利于工作的开展和工作效率的提高,充分

利用现有的工作环境资源。

②根据业务实际需要并适当考虑发展,按照公司规定改善工作环境。

基础知识

  • 有利于高效率开展工作的工作环境建立方法

  • 业务及其发展对工作环境的需求

  • 公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定

  • 公司对布置工作环境的有关规定
3.2保持和维护良好的工作环境

行为标准:

①根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例(如:消防、环保等),

充分考虑影响工作环境的各种因素,制定工作环境管理制度、检查制

度。

②经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施,按照要求和程序监督下

属正确使用和维护办公仪器设备,准确地记录和上报不符合要求的工作

环境和不按程序操作的情况,督促相关人员即时改善工作场所。

③根据公司的规定和程序处理紧急情况。

④充分重视部门知识环境的管理,采用适当的形式保证工作技能的积累

继承(如:文档、手册、案例培训等),避免类似工作性质的员工犯

类似的错误。

基础知识:

  • 5S管理

  • 制定有效的工作环境管理制度的方法

  • 检查和监督工作环境的方法

  • 公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状

  • 工作环境出现紧急情况时的处理程序

  • 影响工作环境的因素及后果

  • 国家有关的工作环境的条例

  • 公司关于设备使用和维护的规定


第四单元决策信息的提供

4.1搜集、调研和选择所需信息

行为标准:

①明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。

②在允许的范围内,找出适当的信息来源,广泛搜集必要信息并准确记录。

③分析、筛选所搜集信息,以使之准确并与规定的需要有关。

基础知识:

  • 公司信息系统的使用

  • 确定信息需要的方法

  • 沟通方法和技巧

  • 信息调研的方法

  • 计划和组织调研的方法

  • 信息调研的记录方法

  • 信息来源

  • 公司的保密原则和方法

4.2处理并提供所需信息

行为标准:

①在商定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。

②信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。

③确保信息的安全和保密。

④当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时,应及时通知相关人员。

基础知识:

  • 公司信息系统的使用

  • 汇总和处理信息的方法

  • 确保信息的安全和机密的方法

  • 上报相关信息的途径、程序和方法

  • 信息表述的方式和格式


第五单元工作流程的制定、实施和优化

5.1制定流程

行为标准:

①根据公司ISO9000的规定和工作需要,列出需要制定的流程,保证流程的全面性和完整性。

②与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程,注重部门间的接口程序,并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。

③根据工作的特点,在兼顾工作效率的基础上,在流程中设计适当、可操作的关键控制点。

④建立有效处理突发事件的程序。

基础知识:

  • ISO9000知识

  • 评估流程成本和效益的方法

  • 关键控制点设计的方法

  • 流程文件的类型和制定规范

  • 流程文件的审批程序和文件控制规定

  • 本岗位在流程开发和制定过程中的权限

  • 获取对流程建议的途径

  • 相关部门的工作流程

5.2流程的实施和优化

行为标准:

①给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。

②监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。

③收集分析流程控制点相关信息,对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。

④针对流程实施过程中遇到的问题,及时进行讨论,提出修改和完善的建议,在职权范围内对流程问题进行优化。

基础知识:

  • 流程文件的实施办法

  • IT、BPI、BPR的有关知识

  • 流程KPI与统计方法(流程绩效的测量方法)

  • 给流程使用者提供指导和培训的方法

  • 监察、评估流程有效性的方法

  • 流程文件的修订规定

  • 公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程

  • 流程文件的类型和应用范围


第六单元绩效的改进

6.1挖掘自身潜力,提高自身绩效

行为标准:

①依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向,必要时,与上级主管商议。

②制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。

③评估、自检学习、改进的进展情况。

④自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。

基础知识:

  • 分析自己发展需要的方法

  • 确定自我发展目标的方法

  • 业绩和改进情况自检的方法

  • 协调自身与团队工作的方法

  • 知识管理的方法

  • 本岗位的工作定位和职责

6.2帮助提高下属绩效

行为标准:

①根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要,与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。

②实施并监控对下属的培训开发活动,当条件变化时采取适当的调整措施,以确保培训活动的有效开展。

③及时就下属的业绩和进步进行交流,适时提出建设性的反馈意见,培养下属效果显著。

基础知识:

  • 考评下属绩效的方法

  • 沟通方法和技巧

  • 确定发展需要的方法

  • 咨询和辅导方法

  • 对绩效改进情况提供反馈信息的技巧

  • 设计、评估培训活动的方法。

  • 下属的任职资格标准

  • 培训实施程序

  • 深入理解《华为基本法》第四章《基本人力资源政策》第一节、第三节

附录2:宁高宁的《你行么?》
他的文章《你行么?》在集团内部被广泛阅读,这些行为标准被看作干部选拔和测评的模型设计。
你精力充沛不知劳累吗?
你总觉得眼前的一切不够好你想改变它吗?
你心里总有一团不灭之火要创建业务发展公司吗?
你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗?
你有科学专业的原则和精神吗?
你有科学专业的习惯和工作方法吗?
你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗?
你是你这一行业的专家吗?
你能发现问题提出解决方案并把它完成吗?
你能有意识地建立管理系统让运营更畅顺让错误不重犯让组织一起进步吗?
你对人性有深刻的认识吗?
你对社会环境有深切的认知吗?
你的人生定位生活目标与社会的公司的家庭的目标一致吗?
你明白你的任务是看管别人的财物吗?
你心理上舒舒服服地接受了你是放牛娃吗?
你真心地认为人人是平等的每个人都是要尊重的吗?
你可以是理想主义者又是完美主义者又是现实主义者吗?
你可以并不十分在意个人的金钱回报吗?
你有前瞻性吗?
你能提出设立战略目标吗?
你在不断地创新创造吗?
你赞成企业的本质是科学加信任吗?
你有清晰地传达你的意图的能力吗?
你能组建带领团队吗?
你可以自然地把自己当成团队一员而不是有隔阂的所谓领导吗?
你可以自律可以以身作则吗?
你有坚忍的性格吗?
你受了委屈也能笑脸相迎吗?
你宏观有认识微观有把握可以同时搞战略和执行吗?
你能突破一般的开会讲话而把团队的思维水平和境界提高吗?
你可以把任何项目都在几分钟内心中算出一个基本回报吗?
你有判断力吗?
你可以很快对问题不仅仅是评论甚至批评但可以找出原因并教育团队吗?
你敢冒险吗?
你有能力控制风险吗?
你有良好的价值观和信仰原则吗?
你公正吗?
你廉洁吗?
你厚道吗?
你智慧吗?
你机敏吗?
你精明吗?
你正直吗?
你心口一致吗?
你敢反思批评自己吗?
你敢承担责任吗?
你能遇到问题不回避,出了问题不找借口吗?
你时刻准备着明天你可能会被免职吗?
你敢作出及时的决策吗?
你敢大胆启用有能力有潜力的人吗?
你能发展业务而不是守摊儿吗?
你可以成功地建业创业革命性地推动事情吗?
你有气场吗?
你有带动力吗?
你是汗水泪水泥水满身的登山领头人吗?
你好胜吗?
你要荣誉吗?
你不服输吗?
你诚实吗?
你可信吗?
你能把利益平衡好让大家都感觉公平并为了共同目标充满激情地快乐奋斗吗?
大家认同你的目标和信仰吗?
关键时刻你能冲锋吗?
你能把信送给加西亚吗?
你能抓住事情的根本吗?
你能一针见血解决问题吗?
你能放权授权让团队发挥吗?
你能把握好你什么时候出场吗?
你能总结经验教训让大家更聪明吗?
在集体目标的追求中你受感动吗?
你忘我吗?
你做正确的专业的事吗?
你坚持持续地做正确的事而不因眼前的诱惑而取巧吗?
你的思想和做法会给组织带来目标驱动和奋斗的压力吗?
你能不断适应新的环境新的更挑战性的职务吗?
你是学习型经理人吗?
你启发人培养人吗?
你有第二梯队可以随时接替你吗?
你能理解人是暂时的企业是长远的吗?
你自信吗?
你的信心和热情会感染团队吗?
你能规划一件大计划吗?
你能调动组织所有的资源来促成这一计划吗?
你对市场有敏锐深刻的感觉吗?
你激励人奖励人吗?
你有不断释放正能量乐观向上的精神吗?
你对组织行为有深刻的认识吗?
你是领导但你有领导力吗?
你关心大家吗?
你协同吗?
你大度吗?
你阳光透明吗?
你是目标导向吗?
你是业绩导向结果导向吗?
你关注费用成本投入产出你是当家过日子的人吗?
你可能是好成员但你是好领导吗?
你是自我驱动吗?
你是有些天真烂漫的奉献者吗?
你铁面无私吗?
你是严厉的长官吗?
你菩萨心肠吗?
你柔情似水爱你的团队吗?
你能集思广益群策群力又能力排众议坚持担当吗?
你的底线原则在哪里?
你勇敢吗?
你乐于接受挑战吗?
你认为越是艰难的工作才越能发挥你的能力吗?
你能把小业务做大吗?
把坏业务做好吗?
你能无中生有创立别人想不到的业务吗?
你享受你的工作吗?
你很少怨天尤人吗?
你知人善任吗?
你看人准吗?
你看事准吗?
你有商业直觉吗?
你在琢磨思考吗?
你的观察思考是系统的吗?
你能承担过错分享功绩吗?
你的战斗激情可以长期持续吗?
你主动吗?
你决策快效率高吗?
你天文地理古今中外精神物质科学技术都略知一二吗?
你驾着企业这艘船知道要去哪里吗?
你敢打硬仗吗?
你能把握转折点完成关键资产技术产品布局把企业带入新阶段吗?
你不断关注了解外面的世界吗?
你了解竞争对手和行业趋势吗?
你关注热爱敬畏你的客户吗?
在企业环境困难的时候你是忍辱负重者吗?
在企业顺利的时候你是衷心喜悦的祝福者捍卫者和不断警醒者吗?
你能自嘲吗?
你能幽默吗?
你能优雅吗?
如果上面说的这些条你都能做到,每条都做到,一条不能少,你就可以试试做企业的职业经理人了。
你行吗?


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