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管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中将人才分为五级，基业长青的组织必须要有“第五级经理人”（最高等级）。
第五级经理人安静、谦逊、有坚强的意志力，更为重要的是：他们注意培养接班人，为企业储蓄充足的优秀人才。
毛主席说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”
简单地说，其实就是“谋事”和“谋才”。谋才的第一步必是选才，选才必须得有面试的技巧。但是许多领导者并不具备这样的技巧，甚至嗤之以鼻，不重视。
今天，我们就向毛主席学几点技巧。
01
1953年2月13日，大年三十，全国人民家家都在吃团圆饭，开始欢度春节。毛主席吃过晚饭，对秘书说：“明天我们出去走走。看过黄河了，这一次再去看长江。”
随后，毛主席登上专列离开北京南下。每到一地，就和当地的干部群众交谈，一是调研情况，二是面试，发现人才。
在河南，毛泽东会见了许昌地委书记、宣传部长纪登奎。两人面谈中，毛主席使用的“选才”面试技巧，值得反复咀嚼。
纪登奎被领进毛泽东的会客室，毛泽东见他有些紧张，微笑着打量了一下，与他握手，还递给他一支香烟，说道：“像周瑜一样，还是个青年团呢！”毛泽东拍了拍旁边的沙发，对纪登奎说：“坐下来，咱们再谈。”
为了放松纪登奎的紧张心情，毛泽东随便问道：“你是哪里人？”
纪登奎回答说：“山西武乡人。”
毛泽东问：“你知道关云长是哪里人？”
纪登奎自豪地说：“我们山西人。”
毛泽东笑道：“关云长是河南人，犯了人命案，逃往山西。他也不姓关，路过潼关时，人家盘问他姓什么，他不敢回答真姓。情急之中，一抬头，看见潼关二字，就随口说，我姓关。以后就落户山西，在那里造起反了。
他和你恰好相反，他是河南人在山西造反，你是山西人在河南革命。你是怎么到河南来的？”
寒暄过后，纪登奎向毛泽东简要地讲了自己的经历。
接着，他向毛泽东汇报了许昌的地理概貌、历史沿革、乡土风俗、经济文化、人口物产等情况，并着重汇报了土改、治理淮河、抗美援朝、如何建立党的宣传网。
▲ 纪登奎，时任许昌地委书记、宣传部长
面试第一步：暖场，营造氛围。
无论是谁，进入面试场合时都会带着一点紧张。面试不是审讯，不是宣判，一开始就进入极度严肃的氛围，会过分“压制”候选人的发挥。
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面试的目的，是了解候选人的真实面貌。好的氛围能够“激活”候选人，使候选人更乐于开口说话，更容易褪下盔甲，摘掉面具，放松下来，以更好地展示一个真实的自我。
毛主席就十分关注营造氛围，他通过握手、发烟、讲关云长的故事等，很快就让纪登奎放松下来。将心比心，一个国家领导人能如此对待“面试者”，确实让人动容。
反观许多领导者，启动面试时就做得非常生硬，要不就是端起架子摆起谱，拒人千里之外，要不就是单刀直入，毫无铺垫。这样的态度，候选人如何能释放内心？如何能吸引人才呢？
把候选人当作有血有肉有温度的人，真正平等对待，才能有更好的效果。面试就是一场“你情我愿”的双向选择，没有多少人喜欢“钢铁直男”。
毛主席都能做到，我们做不到吗？
02
当时，毛主席最关心的问题是农村的农业合作化运动，他要纪登奎详细汇报一下许昌的农业互助合作情况。
纪登奎向毛主席报告全区成立了多少个互助组，多少个合作社，群众如何积极，领导怎样引导。
毛泽东问：“你能不能告诉我一个合作社的情况？”纪登奎刚从鲁山县苏殿选合作社调查回来，就将苏殿选合作社的情况向毛泽东作了汇报。
毛泽东问：“生产情况怎么样？”
纪登奎说：“生产增长很快。互助组时，小麦亩产平均158斤，1952年增长到187斤，今年预计可达到300多斤，小麦亩产超过互助组时四五成，超过单干户一倍多。去年该社玉米平均亩产325斤，比1951年增产47%。
在副业方面，社里办了磨坊、粉坊、豆腐坊，还搞运输，去年赚红利304万元……
去年该社每个社员平均分玉米1305斤，比全乡收入最多的互助组还多出45%。通过比较，证明合作社比互助组好，互助组又比单干好。”
毛泽东对纪登奎汇报的情况很满意，他接着问：“你们遇到过什么困难？合作社存在有什么问题？”
纪登奎说：一是互助政策贯彻得不够好。有的社用牲口入社时作了价，但社里长期不付款，不计息。有的农具采用无代价入社，一部分社员不满，他们认为被共了产。
毛泽东说：“这样共产不好，社员会不高兴的。”纪登奎接着说：二是社里会计制度不健全，账目杂乱，公共支出过多，影响社员的积极性。
在这里的对话中，毛主席运用了BEI方法，也就是行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）。
BEI是美国哈佛大学教授、行为心理学家、社会心理学权威专家大卫·麦克里兰，结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中关键的事情（最成功/最不成功的事），然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：
这个情境是怎样引起的？
牵涉到哪些人？
被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？
在当时的情境中想完成什么？
实际上又做了些什么？结果如何？
然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
BEI面试的原理很简单，人的行为是有惯性的。
候选人对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，大概率就可以以此推测其在今后工作中的行为表现。过往优秀的人，未来也会大概率也会工作出色。
毛主席先是让纪登奎介绍了整体情况，然后要他具体介绍一个合作社。随后，他重点针对合作社的困难、存在的问题进行提问，由此可以挖掘深层次问题。
过去的行为是对将来绩效的最好预测。
从候选人的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜利力要求进行对比，从而确定其胜任力水平。
最终，根据二者的匹配程度就能做出最优的甄选决策。
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03
孟子认为作战胜利三要素就是“天时地利人和”，但是他更指出“天时不如地利，地利不如人和”。
人才之作用，可见一斑，但是许多领导者却深陷“三大陷阱”。
第一个，“重事轻人”的意识
现如今，大多数领导人都会信誓旦旦地宣称，人才是他们最宝贵的资产。话虽说得动听，事实上，该资产并不一定得到了应有的尊重和关注。
许多人做了领导者之后，只看重结果，只关注事，而忽视了人。
从领导者的角度来说，管理是要通过他人拿结果，如果你不懂得选人、用人、育人，让自己成了团队的天花板，就会让组织失去未来。
有更优秀的继任者，有更优秀的员工，企业的产品和服务才会有进步，公司才能向前发展。
有人说，中国已经从人口红利过渡到了人才红利，企业要高质量发展，就必须要有人才，人才争夺必然越来越激烈。
第二个，“假手于人”的方式
有机构调研了一定数量的首席执行官，问及其花多少时间挑选“最优秀而睿智的人才”时，绝大多数人都会回答仅有5%~10%的时间。
他们通常将这项工作委托给人力资源总监或公司招聘人员。
领导者需要认识到，招聘人才应该是他们工作的重要组成部分——必须亲力亲为的重要工作。
第三个，“仓促上马”的的面试技巧
许多领导者都是业务出身，对于人力资源领域本身就比较陌生，更不用谈具体的面试技巧，例如我们前文所提的氛围营造、BEI、压力面试。
见微知著。领导者是否关注面试技巧，体现了是否将人力工作假手于人；是否将工作假手于人，体现了领导者是否有“重事轻人”的错误意识。
值得一提的是，技巧好学，但是意识的转变却是千难万难。
04
历史学家克洛基说，“一切历史都是当代史，历史在变而人心永存”。
1969年4月，纪登奎出席中共“九大”。大会召开那天，毛主席亲自请他讲话，纪登奎还没说话时，便向全体代表介绍道：
“这位同志叫纪登奎，是我的老朋友，山西人，长期在河南工作……”
全体代表人员在听到毛主席的介绍后，纷纷鼓起掌，在之后的九届一中全会上，纪登奎当选为中央政治局候补委员（后任国务院副总理），时年46岁。此时距离谈话，已经过去16年。
毛主席与纪登奎的对话，已经过去70年，但仍值得我们学习，以铜为镜可以正衣冠，以史为鉴可以知兴衰，以人为镜可以明得失。
每一位领导者，都要会一点面试技巧。
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