文/吴婷婷,华夏基石高级合伙人
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01
年终奖的本质,需要回到完整的薪酬结构中去看。对于个人而言,工资是劳动的报酬。作为员工,投入了时间、智力和意愿,投入时间,可以是每天8小时或996工作制;投入智力,可以是全情投入或者敷衍了事;投入意愿,可以是追求卓越或者仅仅完成任务。对于企业而言,薪酬是一种成本或投资。如果把人力看作是能为企业创造价值的资本,就应该以投资的视角来看待薪酬,而不是仅仅将其视为成本。在投资的视角下,员工的薪酬可以分为现金、长期激励和福利补贴三个部分。现金部分又可以分为固定工资和浮动工资。固定工资购买的是员工当期的价值,长期激励购买的是员工未来的潜力,而福利补贴则是对员工在非正常环境下工作所受损失的补偿。每部分薪酬的作用不同,因此在设计奖金时,需要明确奖金的作用。
完整的薪酬结构
每部分薪酬结构的功能有所不同。首先是岗位因素,岗位工资、固定工资、基本工资,这些相对固定的部分,其主要功能是提供保障,旨在保障员工的基本生活水平,这是员工收入中确定性非常强的一部分。员工获得这部分工资的目的是为了覆盖他们的日常生活成本,如房贷、子女教育以及日常生活的开销。因此,固定工资需要有合适的固定比例或水平。这个水平不是企业随意决定的,而是在极端情况下,即使员工没有拿到业绩奖金,剩余的固定工资也应当能够维持他们相对正常、体面的生活水平。
单位制定固定工资时,要考虑基层员工的月薪,包括应发工资、扣除社保和税费后的实发工资,实发工资需要与员工承担的成本相匹配。以北京为例,科技型企业里,大部分员工会购买商品房,月供在1-2万,如果固定工资无法覆盖员工的房贷,那么固定工资显然是偏低的。这种情况下,企业需要通过增加奖金或其他方式来补充。
其次是绩效因素,这是年终奖的重点。绩效因素按照周期来分,包括季度绩效和年底绩效;按照类型来分,有些单位会将绩效奖金和提成分开。
绩效因素的作用与长期及中长期激励一样,都是为了认可员工的业绩和长期价值。具体分析绩效工资的构成,业绩是最重要的考量因素,其次是员工的行为、态度以及工作过程。
行为上,如酒店行业的单位,使用积分制的方式来体现绩效工资。这种方式在酒店行业效果较好,因为在酒店行业,员工不常有一单签下大合同的显著业绩,但员工的行为会潜移默化地影响酒店的服务水平。例如,要求所有女员工涂口红,这是一种行为规范,而涂口红不会增加积分,但不涂则会减分,这就是行为对绩效的影响。再例如,很多单位实行的全勤奖,也是一种行为绩效工资。
态度上,如阿里巴巴的价值观,曾经的“六脉神剑”和后来的“新六脉神剑”,都是一种态度,一种价值观。当员工遵循这些价值观时,其绩效评分中价值观部分可以拿到相应的分数,最终转化为年底奖金。
过程上,如项目周期较长,无法在年度内立即看到成果时,如产业化或科技成果的产出,但项目有里程碑节点,如模型完成、验证成功等过程性的成果时,即使没有达到最终结果,对于这些具有标志性意义、对项目推进有重大作用的里程碑,企业仍然会支付绩效工资。
每部分薪酬结构功能不同
在上图中薪酬结构中,越偏向于左边,薪酬结构越固定;越偏向于右边,薪酬结构则越浮动,而奖金就介于绩效和价值因素之间的部分。从确定性上来说,中长期激励最不确定,其次是奖金,再到绩效,最后是固定工资。当企业效益发生变化时,工资总额也会随之变化。在减少的时候,首先消失的是专项奖、年终奖等奖金;接着,变化会传导到绩效上,绩效工资会减少直至消失;最后是保障岗位工资,要大于等于当地最低工资标准。
回顾薪酬结构每一部分的作用:工资是员工上班,其出勤并完成例行工作或本职工作,就应发放的;加班费针对超时工作,按小时计算,有不同的计费标准,遵循国家规定,而有些单位实行综合工时制,不计算加班费,或者采用调休、包干制等方式;津贴补贴是一种补偿,补偿员工在特定环境下所付出的额外成本或损失;绩效则是针对超出预期的工作表现和业绩;提成按照业绩线性挂钩,一般适用于业务人员、销售人员、创收人员等。
绩效与工资、加班费、提成、奖金、利润分享、股权激励的区别
当员工未完成业绩时,要确定未完成业绩的分类——基准业绩、目标业绩或挑战业绩,要分析员工的工作时间是否达到,是否出勤,其态度、过程和行为是否到位。最终,业绩未完成被拆分为三个因素:是否出勤、过程和行为是否做到位、结果是否达到。绩效背后的因素就被区分开了,出勤发工资;过程做得好、态度好、节点性的工作完成,发放过程绩效;最终结果未完成,根据完成度来兑现绩效工资。
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02
有些语境下,绩效工资和奖金略有区别。
第一是约定不同。绩效在合同或offer中有明确的数值,如每月3000元,或一个范围,如3000-5000元,并且约定根据考核结果来发放。尽管金额会根据考核结果浮动,但这是包含在员工的目标年薪内的。而奖金的约定比较笼统,大部分单位在合同或薪酬管理办法中,会根据企业效益和个人表现或贡献来发放奖金,没有具体纳入到员工的年薪中。而国有企业由于工资总额管理的特点,每年的工资基数会有清算数,下一年会根据业绩上浮或下浮,增量在发放时就是作为奖金发放的,因为如果作为绩效发放,员工的目标年薪中无法预计单位下一年可能的增幅或减幅。
第二是导向不同,绩效是基本要求,奖金是额外奖励。绩效是在完成本职工作的基础上,达到工作目标,如设定KPI为销售1000万,这是绩效,员工能够拿到绩效对应的目标年薪。单位招聘时,一般会将业绩和薪酬放到一起,比如给员工定30万年薪,要完成1000万的业绩。这里绩效的导向是,30万里有一部分是浮动的,完成 1000万合同才能获得30万年薪。而奖金的导向则是,在员工完成1000万的基础上,完成了2000万,单位在超过的1000万里给员工提取一定比例,叫做奖金。奖金是超额的,超过本职工作的目标值。其次,专项奖励还会导向突出贡献、荣誉导向、增效或公司倡导的行为。
第三是确定性不同,绩效的确定性小于奖金。
在今天的分享中,将绩效和奖金放在一起进行讨论,视为全年薪酬中的浮动部分,探讨它们应该如何设计和发放。
绩效工资/奖金的特征如下:首先,它们都带有指标,即存在一定的条件;其次,它们都需要进行评价;最后,它们都具有浮动性。
绩效工资/奖金的特征
03
在制定奖金总预算时,首先需要预测总成本,从中减去其他费用,确定可用于调薪的部分。制定总预算时,通常会采用以下几种方法:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法或业绩增量法来进行预测。
奖金总预算-工资总预算计算方法
第一,薪酬费用比率法。薪酬费用比率指在常规情况下,工资总额在销售收入中的占比,平均值为13%,但不同行业、不同规模的企业可能会有所不同。以13%为例,单位的营业收入的13%就是总的工资总额。工资总额包含了平时的工资和绩效,以及奖金。要计算奖金总预算,只需将已经发放的所有工资、季度绩效、年底绩效都刨除掉,剩下的部分就是奖金部分。
薪酬费用比率法
第二,劳动分配率法。与薪酬费用比率法类似,区别在于劳动分配率法是基于毛利的比例来计算的。通常情况下,工资总额在毛利中占据一定的比例,通常是30%左右,即单位创造的毛利中有1/3是用来支付工资的。同样,将已经发放的工资和绩效等刨除掉,得出剩下的奖金部分,就是奖金包。
劳动分配率法
第三,盈亏平衡点法。盈亏平衡点法是指单位以盈亏平衡或微利为目标倒推工资总额。刨除掉其他成本费用、最低预留利润,剩下的就是工资包。
盈亏平衡点法
第四,业绩增量法,工资总额随着业绩增长而增长,有一定的激励性。一般来说,工资增长不会与业绩增长同比进行,因为业绩增量法与前两种方法有本质区别,它没有实现全成本核算,也没有实现独立核算,无法让工资总额完全按照业绩线性联动。当业绩下降时,按照线性的方式,方法一和方法二会导致工资总额线性下降。但如果业绩下降不是员工的错,而是客观原因,同时考虑到员工队伍的稳定性问题,舆情问题,以及历史基数带来的难以纠正和改变的现实困难,这时就只能采用业绩增量法。
业绩增量法
奖金策略的制定需要考虑以下几个关键点:
一是重点,不同人群的薪酬策略要明确需要重点保留哪些员工,激励哪些员工,以及控制哪些员工;二是问题,要考虑是否需要在奖金策略中去解决历史问题;三是文化,奖金策略是张力型还是保守型,张力型内部薪酬差距较大,保守型薪酬差距相对较小;四是阶段,企业处于扩张期、平稳期或收缩期,其应采用的奖金策略也有所不同。
奖金策略
04
绩效工资在不同薪酬模式中的作用各不相同。
在岗位绩效工资制下,绩效工资的目的是激励员工完成相应的任务和目标,这种模式下,员工的薪酬与他们的岗位绩效直接相关;
目标责任制下,绩效工资的支付基于员工是否达到预先设定的目标,包括研发项目制,其中绩效工资是为了激励员工完成项目的关键节点和里程碑成果;
在业绩提成制中,绩效工资与员工实现的业绩直接挂钩,旨在激励员工提高业绩;
在计时计件制中,绩效工资是根据员工的计件数量来支付的,鼓励员工提高工作效率和产出;
协议工资制中,绩效工资的支付取决于员工是否完成了协议中规定的目标;
年薪制与协议工资制相似,绩效工资部分取决于员工是否实现了约定的年度目标。
绩效工资在不同薪酬模式中的作用
在岗位绩效工资制下,目标责任制中的绩效工资计算方法通常比较简单,基数乘以个人系数和部门系数。季度绩效的计算,是按照个人基数乘以个人系数和部门系数来进行的。然而年底时,部门有一个总的绩效奖金包,这时的计算方式就有所不同,不再是简单的基数乘以系数,而是根据业绩占比来分配奖金包。原因在于,基数乘以系数的计算方式的前提是,基数高的人工作量大,业绩也高,但这在业务部门中并不总是成立。因此,当员工的原定薪酬与他们的能力不完全匹配时,就通过年底的奖金分配来调整,即按照业绩占比来分配奖金包。
岗位绩效工资制-目标责任制下的绩效工资
岗位绩效工资制-过程绩效与年度绩效的不同算法
在项目制下的绩效工资,通常首先需要计算项目奖金包的总额,然后根据个人在项目中的贡献系数来分配这个奖金包。贡献系数包括多个方面,如个人在项目中的贡献度、工作表现、能力水平以及投入的时间等因素。
项目制下的绩效工资
提成制下的绩效工资,有两种主要方式。
第一种是个人提成制,即个人的业绩乘以个人的提成比例,再乘以个人绩效,这种方式通常被称为提成工资,也被称为提成奖金。提成与绩效和奖金有所区别,因为它主要适用于创收和创效的部门和人员。
第二种方式是先计算一个总奖金包,然后再进行拆分。总奖金包通常是按照总毛利乘以一个提取比例来计算的。在计算个人奖金时,是根据个人业绩占所有人员业绩的比例来分配,然后再乘以总奖金包。
提成制下的绩效工资
案例:大包向下层次分解
当销售部门的工资包确定后,要进行内部分配。以前很多单位并没有工资包的概念,而是直接采用提成制,直接对个人进行提成。这种方式存在问题,一是个人之间可能会出现不协同,甚至相互竞争的情况;二是员工虽然挣到了钱,拿走了提成奖金,但最终核算时,部门可能并没有盈利。因此,现在通行的做法是先计算总奖金包,然后再对部门内的奖金进行分配。
假设销售团队的整个工资包已经确定,首先应该将相对固定和确定的部分剔除出去。然后由业务人员按照业绩占比来分配剩余的奖金包。具体方法有三个:
第一种方式:销售中心工资包定好后内部分配。先将高管的年薪和其在奖金包中的分享比例拿出来。高管的奖金通常占他们目标年薪的一定比例,此外还有授权支出和其他固定薪资的人员等,其薪酬也是目标年薪加上少量的效益分享。剔除这些相对确定的部分后,剩下的业务人员,无论是按照大区、小组还是区域划分,每个小组的奖金包就等于该小组业绩占整个销售团队业绩的比例。
销售团队工资总额内部分配
第二种方式:按照业绩分配到销售人员。依然先计算出部门的奖金包,减去部门的固定部分,再根据小组业绩计算出小组的奖金包,个人在小组中的奖金则按照业绩贡献来分配。
销售小组奖金分配——业绩
第三种方式:小组的奖金包确定后,直接按照岗级或职级去分配。小组奖金包的确定与前面相同,但在员工分配时,按照岗级系数或职级系数来分配的。
销售小组奖金分配——岗级
职能部门实际上没有工资包的概念,总体是部门考核,每个员工都是岗位绩效工资,有基数和绩效基数。因此,在职能部门,绩效乘以个人考核和部门考核,就是职能部门员工的工资了。也有一些单位严格控制工资总额,设有工资包。这时,每个人有自己的基数和系数,而如何与部门的工资包挂钩,就要看部门包和部门基数之间的关系,即部门系数。例如,部门包算完后,是部门全员目标年薪加总的1.2倍,即部门系数是1.2。这个系数可以应用到每个职能部门员工身上,每个人都是基数乘以自己的考核系数,再乘以部门的系数。对于职能人员的薪酬调整,可根据公司效益的不同等级,如a、b、c三档和部门表现,如好、中、差三档来决定。例如,公司效益好,部门表现也好时,乘以10%。如果公司好,部门表现中等,乘以8%。公司好,部门表现差时等等,具体情况确定具体系数。
在计件制下的绩效工资,按照完成件数来计算的。计件制绩效工资主要考虑两个因素:一是件的数量,二是件的难度系数,或者称为分类,不同类别的物品,其系数不同。此外,还可能会有分段的情况,即使是同一类别,也会根据完成的目标值来分段。例如,在目标值以下可能不会给予系数,而达到不同的目标值则会对应不同的系数。
计件制下的绩效工资
协议工资制适用于对从事周期性较强、技术含量较高工作的急需紧缺或高层次人才,可根据岗位职责、目标要求,通过双方协商,以协议形式确定收入水平。
协议制下的绩效工资
以下是关于绩效、奖金几点补充:
第一点,关于工资较低的情况下的绩效工资处理。如果员工的工资水平较低,不建议拆分出绩效工资。绩效是浮动部分,如果工资已经很低,要么不拆分这个比例,要么拆分得低一些。另外,可以实施奖惩机制,即在特定情况下给予加分或奖励,而在极端情况下进行扣分。奖励和惩罚应该有一定的对称性,重奖重罚,轻奖轻罚等。对于工资特别低的员工,应该重视正向激励与奖励,奖励的额度不一定需要很高。
第二点,关于浮动工资的比例。在过程性的评价中,如季度、半年或月度评价,浮动工资的比例不应超过总工资的50%。
第三点,当一个人的薪酬结构非常完整时,一定要明确每一部分的规则。以销售大区总为例,该职位既要带领团队作战,又要进行管理,还需要统筹资源和协调。该角色的薪酬结构可能包括工资、绩效、提成、利润分享和股权。绩效是基于他所管理的大区的整体完成情况,提成可能基于个人业绩或他如何分配业绩,利润分享则取决于他所负责的销售部门的利润完成情况,或者整个大区的利润完成情况,甚至公司的利润完成情况。由于他是核心人员,还会有股权激励。在这种情况下,绩效、提成和利润分享必须严格区分,避免重复激励,并确保不同的激励有不同的导向。
第四点,关于个人奖金包的分配。个人奖金建议使用以上提成制案例中的方法一和方法二,在当前的环境下,能够创造出业绩是非常不容易的,因此,应该根据业绩来分配,而不是按照历史情况。如果按照岗级系数或职级系数来分配,基本上就是按照历史情况来分配。
补充要点
单位经济效益不佳的情况下:
在投入期,建议采用固定薪酬加上股权激励的方式。对于奖金,可以设立一些专项奖励,比如奖励研发成果、成功推出的爆款产品、占领市场高地、开拓重要客户等,可以设置一些专项奖励,而提成、利润分享等基于业绩的激励就不太适用了。
快速增长期,适用于业绩增长,工资相应增加。
成熟期,需要具体分析。成熟的业务应按照效益来发放奖金,而第二曲线的业务则应按照公司能够承担的成本来发放。对于压缩或收缩的业务,不发放奖金。
在转型期和裁撤期,同样不发放奖金。
关于奖金合理性的检验,从内部来看,需要保证横向的公平性,倾向于一线员工和能够为公司带来直接收益的部门。同时,要考虑新老员工之间的公平性。在此基础上,还应该从财务角度进行考量,比如人均效能、资源效能,以及在持续增长情况下的经济合理性。此外,还应该进行战略匹配性的考量,对于支持公司战略的核心人群,应该给予重点奖励和发放,而不是平均分配。同时还需要考虑外部竞争性,对于那些市场竞争激烈的人才,应该进行外部对标,以避免与外部市场差距过大,从而避免人才流失。
最后,推荐给大家一本好书,很多HR将其作为案头书、日常读物——张小峰、吴婷婷老师著《战略人力资源管理架构》。
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