从“把生意做好”到“做好的生意”，打开松赞的隐秘之门 ｜案例聚焦

2023年5月的一天，我们与松赞高管团队相聚香格里拉松赞林卡共进晚餐。期间，大家提到松赞正在面临一个重大决策：是否迭代集团的愿景，使命和价值观。2017年，松赞正式将愿景定义为“追寻快乐源泉”，希望帮助客人通过松赞的旅行体验寻找到内心的自在和安宁。

近些年随着市场的变化，客群的迭代，这样的愿景是否还适用？经过和外部专家的沟通，大家在考虑是否将集团的愿景重新定义为：“让这个世界的旅行更美好”？对于一个运营了23年的品牌，这无疑是个重大决策。晚餐期间，作为创始人的白玛多吉多次陷入沉思......

从2001年在香格里拉打造了第一家藏式精品酒店，到如今拥有18家分布在云南和西藏的松赞酒店，松赞集团已经在酒店行业乃至文旅界形成了独特的存在，赢得了国内外众多旅行者的喜爱和赞誉，也吸引了越来越广泛的关注。

与此同时随着市场环境的瞬息万变，松赞集团也面临着诸多挑战和机遇。用户需求的多样化、员工的多元化、美好体验和环保理念的平衡、定制游和自由行的取舍，等等诸多问题，都需要松赞对现有的愿景，使命，价值观，以及战略进行评估和迭代。

松赞集团是中国首个以环线概念打造的精品酒店群，将酒店与在地的自然和人文景观融合，形成一系列独特的旅行路线。松赞是藏族纪录片导演白玛多吉在2001年创立，他用自己的镜头和故事展现了家乡香格里拉的美丽和神秘。

经过23年发展，松赞已经成为一个集酒店、旅行、公益和文化传播于一体的文旅品牌，集团旗下17家酒店和1家帐篷营地坐落在云南和西藏风光秀丽、在地文化丰富的地区，目前松赞有1564位来自20多个少数民族的员工 。

松赞旗下酒店被评为Trip Advisor 全球十家一流景致酒店，多年保持“旅⾏者之选”全球前10%；2012年松赞梅里山居⼊选英国皇室旅行指南《Tatler》“世界上最好的101家酒店”；2021年松赞集团获得《财富》杂志2020 — 2021最具社会责任感企业荣誉。 

白玛多吉与松赞的关系是一个关于出走、思乡、返乡和重新解读故乡的过程。

1964年他出生于香格里拉松赞林寺脚下藏族聚居的克纳村。他在中甸县读完中学后，白玛离开家乡前往昆明一所畜牧学校继续求学，在毕业后顺理成章地成为了一名兽医。白玛记得儿时的克纳村很小，整个中甸县也很小。

不过回想起那时的生活，他觉得记忆中最深刻的感受是不孤独，因为自然中充满着各式各样的生命。正因为这样的想法，在毕业成为兽医后，白玛多吉并没有想立刻改变自己的生活。尤其当时在高原地区，兽医的科学尚存在很多空白，特别是在微生物与寄生虫方面的研究，白玛当时已经在和澳大利亚、日本等地的专家合作探索相关研究。

不过，就像白玛多吉所信仰的那样，新的“缘起”正在一步步向他走来——迪庆当地要成立电视台了。

像其他对外面的世界有所憧憬的年轻人一样，白玛进入了电视行业，可是他也很快陷入了短暂的迷茫。20世纪90年代初，英国纪录片导演菲尔·埃格兰德（Phil Agland）来到丽江，拍摄《云之南》的纪录片，白玛多吉成为了他的助理。

在这个过程中，白玛发现云南电视台所能触及的内容和他看到的真正的纪录片还是不一样，于是他决定，自己应该去做那样的事。之后他进入北京电影学院进修，1993年加入中央电视台海外中心，担任纪录片的摄影和编导。

在央视拍摄纪录片的十几年里，白玛多吉用镜头记录他的家乡，但他并不满足于仅仅通过镜头让人们感受香格里拉这片神秘的土地，而是希望人们可以走进藏区，亲身体验那里的人文，宗教，自然美景，并在这个探索的过程中找到心灵快乐的源泉。

可是每当带朋友到自己的家乡，那里的住宿条件往往不尽人意。于是他开始琢磨是否可以建一个高品质的酒店，让旅行者在欣赏美丽风景的同时，体会藏族文化的魅力。

2000年白玛多吉回到了他的家乡香格里拉，并动员了全家人，把自己家的房子改造成了一家有22间客房的精品酒店，就这样第一家松赞酒店于2001年开业。它坐落在香格里拉松赞林寺脚下，取名为松赞绿谷山居。这也是恰逢云南迪庆藏族自治州首府中甸县正式更名为“香格里拉” 的那一年，这个充满神秘色彩的名字吸引了无数国内外旅行者前来探索。

从那时起，白玛多吉带领着松赞集团不断地扩张和创新，他以“追寻快乐源泉” 为愿景，将酒店作为藏文化传播的平台，致力于保护与发展当地文化的精髓以及所在区域的生态环境，并以提供工作岗位和物资采购、人力培训等方式促进所在地区的共同繁荣和可持续发展。

通过不断发掘藏区文化精髓，白玛多吉希望为每一位客人建造“远方的家”，并通过酒店和旅行这扇“隐秘之门”，帮助客人寻找到快乐源泉，也就是他常常提到的“追寻香巴拉内心的自在和安宁”。

在松赞二十多年的发展历程中，“追寻快乐源泉”这一愿景一直是集团前行道路的指引。

这个阶段是松赞小型精品酒店业态摸索的过程。松赞第一家藏式博物馆酒店绿谷山居和第一家度假型酒店香格里拉林卡分别在2001年和2009年相继开业。为了给酒店增添更多的文化气息，同时保护传统手工艺，松赞从2005年开始培养了一批当地手工艺人。今天酒店里用到的家具、饭勺、面盆，大都来自于他们。

当时香格里拉都是入境式的旅行目的地，松赞客户群体90%是来自欧美等国的海外客人，他们往往是通过游记和读物来选择旅行目的地，对于藏区有着浓厚的兴趣和好奇心，喜欢探索不同的文化和风景，对酒店所在的目的地有很高的要求。白玛多吉在运营酒店的过程中，发现客人对整个香格里拉地区以及整个藏区都感兴趣，于是扩张也就成了顺理成章的下一步。 

松赞绿谷山居和香格里拉林卡逐步成熟，这一阶段松赞集团开始布局更多酒店，从单体酒店到串联成线，并初步尝试环线旅行产品的过程。受不丹安缦Amankora和外宾客人对在地体验多样需求启发，松赞开始在迪庆布局更多酒店。

随着松赞商业模式逐步成熟，慢慢形成了一个完整闭环的旅行产品体系。2015年松赞发起产品研发体系项目，通过大量文献梳理和田野调查，制定了产品逻辑、产品研发、产品执行标准以及产品迭代的框架体系。产品体验也因此更具有逻辑性，灵活且独具魅力。同一时间，集团开始打造从普洱到拉萨的滇藏线。

到目前为止，“松赞旅行体系”不仅有单点酒店运营，还包含“一环一线”的体验路线。“一环”指的是云南大香格里拉地区环线；“一线”指的是东起普洱西至拉萨的茶马古道滇藏线。“一环一线”体验路线在近几年为集团提供了70%以上的营收。

松赞始终强调“在地文化”的打造，就是将松赞所在区域里的文化能尽可能客观，充分地挖掘出来，并用最有效合适的方式分享给客人。经过多年的实践经验，松赞形成了一套完整的产品打造逻辑，标准化的落地流程，以及产品迭代的能力。

人类学的文化视角是松赞产品设计的底层逻辑。人类学家认为，目的地文化是由自然地理环境、生产生活方式、世界认知、生活美学、精神价值和宗教哲学等多个层次构成的。

松赞的产品逻辑首先是客观性，即只展示真实存在的文化，不去创造或者带入主观视角。

在确定产品视角后，第一步，松赞产品研发团队根据不同区域做田野调查，采用不同的方式收集和整理目的地的在地文化信息，在塔城用田野调查口述史法；在丽江用文献调查法；在拉萨用历史遗存法。通过这一步的整理，研发团队可以理解这个区域的人为什么长这个样子，以及他们的文化内涵和价值。

第二步，产品研发团队梳理分析在地文化的特征和层次，形成产品研发基础体系，用来指导松赞产品方向，尽可能避免个人因素、突发因素对产品核心的影响。

第三步，这些统一逻辑传递给松赞各个部门，帮助员工学习和理解产品，从而更好地将产品落地呈现。更重要的是，产品基础逻辑可以让一线员工从执行者到参与者，再到创造者。实现从产品标准执行到客户体验升级的转变，真正做到情理之中却又出乎意料的产品落地。

在产品研发基础体系上，松赞会从三个维度设计产品：

松赞通过用户体验地图把“产品的特点”和“客人的需求”相匹配，确定具体的峰值找出具体的体验场景进行加强，并及时获取市场和消费者的反馈。

在客人的旅行过程中，松赞会设计峰值体验，在合适的场景下打造让客人留下深刻印象的体验。

2021年桃花节，松赞首次尝试利用“用户体验地图”分析用户情绪流转规律，根据产品特点和客人需求将“峰值体验理论”与具体行程相结合，打造峰值，提升客人出行体验。最后会给管家和在地酒店一定的发挥空间，让客人在松赞不同酒店感受不同的风情。

松赞在呈现产品的过程中，松赞旅行管家是核心竞争力之一。松赞管家不同于常规意义上的导游，而是贯穿客人整个行程的纽带。他们不仅为客人提供了高品质的服务和体验，也是松赞品牌最好的代言人。

松赞管家经过严格的培训和考核，首先实习管家需要在酒店一线工作一年以上，全方面了解松赞员工的服务内容。之后晋升为驻店管家，负责在地酒店周边的活动项目。

升为驻店管家一定时间后经考核晋升新锐管家，之后由老带新的方式，待业务熟练才能成为真正意义上的松赞旅行管家。除了管家服务，对于目的地专业知识进行专业培训和考核。

松赞管家不仅要熟悉集团理念和酒店服务标准，同时还要具备“察言观色”创新能力和执行力，第一时间根据客人需求和反馈，调整优化产品，保证客人的美好体验。

在旅行过程中，他们也是翻译官，在客人和在地文化之间做好桥梁，用客人能够理解的语言传递当地文化的精髓。管家用自己对当地生活文化的理解，为客人打造别具特色和个性化的体验之旅。

从寺院到牧场，从藏家宴到野奢帐篷，从无痕森林到山地学堂，每个活动都是松赞管家与当地社区、酒店和司机多方协作，结合在地文化和生态环境多方面呈现的结果。他们不仅让客人体验到了原汁原味的在地文化，也让客人参与到了当地文化传承与生态保护中。

松赞的服务体系是基于其产品内容的，即为客户提供在地化、高品质、有文化内涵的旅行体验。为了实现这一目标，松赞在酒店选址，建筑，员工招募培训等方面都遵循了相同的原则。

松赞在中国西南的滇藏地区建立了17家酒店和1个帐篷营地，形成了两条旅行环线，为客人提供了独特的自然和文化体验。旗下酒店分为山居和林卡两个系列 ，山居14家，林卡3家，帐篷营地1家。

酒店选址

松赞酒店的选址原则是遗世独立、开窗即景、隐于村落，保证每个酒店都有独特的风光和氛围，不破坏当地的自然环境和文化风貌。创始人带领团队，用摄影机架的位置来寻找最美的地方，把酒店开在大山的褶皱里。因为大部分松赞酒店地处偏远地区，物理上可达性不强，这也就更加凸显松赞的优势，带领客人去寻找“隐秘之门”。

松赞酒店不仅要挑选优质的景观资源，更要选择优质的目的地资源。依靠村落解决酒店运营，并根据村落文化背景衍生出相关旅行产品研发。每家酒店都在地理上连接了原野、峡谷、雪山、湖泊和森林，每扇窗外的风景都是一幅画，每一幅画中都有一个山村。

每个目的地都有其独特自人文特色，如塔城的滇金丝猴国家公园；梅里雪山的神山崇拜和明永冰川；奔子栏的漆器工艺和原始森林等。

松赞酒店也像一个个驿站，每个驿站都有不同的风景，驿站之间首尾相连，串联成线。随着2011年4家山居开业，松赞最经典的“香格里拉环线”正式打通。2015年松赞开始布局滇藏线，以丽江为起点，拉萨为终点，沿着茶马古道进行布局，到2019年6月松赞滇藏线贯通。

建筑理念

松赞酒店的建筑设计理念是就地取材、因地制宜、顺势而为、和谐共处。松赞酒店采用当地建筑材料和工艺，融合藏式风格和现代设计。为了保证酒店的松赞氛围统一性，集团成立自有工程队完成酒店建造。其中山居系列选址都是在原生态村落和自然环境中，建筑体量适中，造型顺应当地传统。

“松赞的酒店设计考虑的是，是否与当地社区融为一体，是否百年之后仍旧不落时、不让那时的人觉得突兀，甚至愿意将其改造为学校、养老院…… 而非像现在很多建筑一样，筑成十年二十年之后，便失去灵魂被拆除。”松赞CEO知诗七林表示。

在酒店内饰软装方面，松赞展示了对传统手工艺的传承和创新。集团培养了几支专业的传统手工艺制作团队，并在部分酒店内设了松赞手工艺品精品店。酒店客房软装内铜器使用的很多，洗脸台，浴盆包括把件均出自这几支团队。松赞企业发展中心负责人张敏女士表示，手工制品能通过触觉传递美感，其瑕疵反映了手工艺人的情感，有他们的愉悦和宁静 。

松赞酒店的建筑也体现了对生态环境的尊重和保护。在建造运营过程中，尽量减少对自然资源的消耗和污染，使用可再生能源、节水设备、环保材料等，实现低碳环保的目标。

松赞坚持雇佣本地员工，这也是松赞体系中最有特色的部分，到今年5月底集团共1564名员工，其中90%来自少数民族地区，50%以下为初中以下学历 。这些本地员工提供了专业贴心的服务，带着丰富的文化背景故事，给客人带来“沉浸式”到当地村民家里做客的体验。在松赞众多好评中，对松赞员工的认可和点赞占相当一部分。

在员工的招聘和的培训中，松赞人有几个明显的特点：

松赞保留了员工原有的文化身份。松赞员工大部分来自于松赞所在酒店的村落，他们有清晰的村落背景，本身具备文化特质。他们在酒店与客人接触时，可以分享当地民俗风情，增强客户的体验感。也可以提供当地美食的食谱和手工艺品，展示当地的生产生活方式。

这些身份本身具备的文化特质，是松赞所有产品当中唯一无法设计和创造的产品，也是松赞最宝贵的产品，松赞用整套体系去保护这个文化身份。

在培训员工时，不改变他们原有文化身份和生产方式，让他们先做好农民再做松赞员工，保持他们原来的生活习惯。这样让客户感受到松赞员工的质朴诚意和文化特质同时，保护当地的生态环境和社会发展。松赞旅行在制定服务标准时，不依照传统酒店SOP培训员工，而是围绕客人的需求设计服务流程。松赞旅行最终要达到的效果是“远方的家”的氛围。

为了保留员工的原有身份，这对松赞运营来说是不小的挑战，比如在春耕秋收阶段的排班，以及如果是农村留守妇女每天下午4点回家做饭的排班。同时松赞也给予员工足够的培训和发展空间，提升自己的专业技能和管理能力。经过20多年发展，松赞培养出一批特色的管理人员。

让员工在家门口站在世界的舞台。

在访谈中她谈到：“松赞给了我们这些本地员工一个非常好的机遇，让我们遇见了更好的自己。”塔城山居也是松赞第一个实现全员工本土化的酒店，从店长到服务员，酒店35位员工均来自当地乡村。

经过二十多年发展松赞打造的具有在地特色的人才培养和管理模式，使得本地员工虽然受到了一些区域特点和文化水平的限制，但可以在家门口获得一份体面工作，并因此改善生活状况以及看到更多可能性。

更让松赞感到欣慰的是，老员工的二代被称松赞二代已成为松赞的新生力量。他们从小了解松赞，接受了更好的教育或者出国深造，大部分回到家乡加入了松赞团队。这些松赞二代在了解现代化管理体系的前提下，也在实践保护传承当地文化。

松赞与所在村落互动合作，进一步创造价值。松赞酒店成为每一个在地村庄的村户，既要扎根当地，也要与当地共同成长。松赞集团CEO知诗七林表示，每年松赞集团用于带动及培育乡村产业的资金支出共计8000多万。截至2020年，集团每年直接产生和间接影响带动产生的两项收入总计4500多万元，占村庄年生产总值的70% 。

松赞不仅仅为所在村落带来了物质财富，也保护发扬了当地精神文化。在物质方面，松赞酒店会通过采购当地农副产品，创造多元的就业机会，以及分红等形式带动村庄发展。松赞香格里拉（绿谷）山居所处的克纳村村民，之前是半农半牧，现在呈现了多元化的就业趋势，有些在松赞从事酒店服务工作，有些成为松赞餐饮和生态食品供应商，也有一些开了民宿客栈。

松赞酒店为当地提供了基础设施和公共服务，如水电路网、污水处理、医疗卫生、教育支持等，改善了当地居民的生活条件和福利。

松赞对当地生态环境负责，避免过度开发。以松赞梅里山居为例，松赞梅里山居所处的位置背后是成片的原始森林，当地村民曾想从银行贷款40万元，在森林中修一条公路直达山顶，建观景台收门票，砍伐的木材低价出售给松赞用于新的酒店建设。修路和原始森林砍伐，都会对该区域的生态环境带严重影响，白玛先生知道后，连夜赶到村里耐心的劝说村民打消了这一念头，并承诺每年从酒店营收中拿出一部分回馈村民。

在酒店入驻村庄以后，除了对森林植被的保护，酒店还联合白马雪山自然保护局，对酒店所在区域内一种特有的保护动物白马鸡进行种群恢复的工作 。

松赞的出现也让所在村落的传统文化得以现代化演绎，并因此变得更可持续。根据每间酒店周边乡村文化的整理，设计在地村落的传统文化体验产品，如奔子栏木胎漆、尼西黑陶等传统工艺，让客人深入了解和尊重当地的文化和手工艺。

酒店也为村民提供了学习和成长的机会，让传统价值被市场和人群认可，产生商业价值并传承手艺。从2000年开始，松赞组建了一个近50人的传统家具制作团队，连续开展了20多年的实木家具制作，除了为酒店提供家具外，2013年开始定向售卖给VIP顾客，并受到追捧。 

松赞酒店所在的各个村庄都拥有国家级非物质文化遗产代表性项目，如奔子栏锅庄、尼西情舞、塔城热巴、德钦弦子等传统的民间歌舞艺术。松赞通过常年的培训和表演，让村民和员工掌握这些文化遗产，并为客人呈现这些文化精髓。同时，松赞也孵化和帮助当地的创业者，利用自己的流量和内容，为他们提供更多的机会和支持。

通过松赞自有的管家团队、车队和司机连接每一家酒店，串联成线。就样子实现了从建筑、装饰、服务、产品、员工、司机等各个环节，高度统一的“松赞风格”。

松赞的可持续发展目标是生态保护与文化肌理的保存，避免旅游资源的过度开发和破坏。松赞产品原则中最大的一条红线是不破坏这个区域的生产方式。坚持以自然地理为基石，生产方式为核心，打造在地文化的产品。

产品逻辑再严谨，落地做的再好，市场是最终的检测场景。因此快速迭代能力也是考验一个品牌的重要维度。“松赞家人”助推员工自驱迭代。

松赞喜欢把客人称为“松赞家人”，通过收集分析客户的反馈和需求，调整优化产品结构和内容，以满足不同年龄段、兴趣点和主题的客户群体。建立周期性的用户反馈收集和改善机制，不断优化调整产品，形成意见反馈-收集整理-落地改善-反馈检测-再优化的完整闭环。

松赞也通过客户对员工的认同和尊重，培养员工的专业化和自信感。松赞客人对松赞来说不仅是产品的消费者，也是产品的参与者和贡献者。松赞寻求有精神共鸣的客人，让他们成为产品中的一环，与松赞共同成长，也让客人成为员工的激励者。

另一方面，松赞通过与专业机构合作，进行内容研发迭代，打造极致产品。为了进一步提升松赞产品专业性，打造深度产品，松赞与不同领域的专业机构和个人合作，拓展了松赞对目的地信息的纵深和宽度。松赞形成了1+N，N+1两种模式。

2021年松赞迎来游客人数和营收最高，40814人次游客，近2.4亿元集团总营收。但疫情三年给旅游行业带来了巨大的打击，松赞也不例外。在收入骤减的情况下，白玛多吉做出了不裁员的决定，但这也就意味着随着市场的恢复，松赞需要做出更多的创新，保证其能吸引更多的客人，创造更大的价值。

面对经济环境的变化，日益激烈的行业竞争，消费者人群的迭代，松赞需要重新审视自身的定位以及战略。之前的愿景是否依旧合适？外部专家建议的新的愿景是否真的更好？产品设计，组合该如何迭代？这一系列有待白玛多吉和他的高管团队尽快做出决策。

2023年12月松赞集团最新企业理念，保留了“打开隐秘之门，追寻快乐源泉”这一愿景。

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