逆全球化的今天，我们需要重新审视供应链管理的“微观”和“宏观”！

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过去我们做供应链管理，着眼的是“微观”层面的工具和方法。例如，精益生产、“零”库存、即时供应JIT（Just In Time）等。通过极致的精益化，尽可能地降低库存，节约成本，提高效率。

这些精益方法的发展，很大程度上得益于全球化时代，在国家和地理大维度、大范围的分工协作和自由贸易，为企业所提供的稳定和持续发展的基座。

最典型的案例是利丰的“无疆界生产模式”。

当利丰接到一个美国零售商数十万条男士斜纹短裤的订单后，为了实现客户利益的最大化，利丰将订单进行了如下的分解：纽扣来自中国内陆的供应商，拉链来自日本的供应商。在巴基斯坦进行纺纱，在中国内陆织成布，并进行染色。最后由孟加拉国的供应商缝制完成。

这种大维度、大范围的分工协作和自由贸易，让每家企业，甚至每个国家地区都可以十分专注地在自己独特的领域里精耕细作，心无旁骛。

例如专注于拉链制造的日本企业YKK。能够让品牌服装企业允许将其零部件的LOGO展示在最终售卖给消费者的产品上，YKK算是独一无二的了。这就好比我们买戴尔、联想这些品牌电脑的时候，能够看到“Intel Inside”的字样。

YKK创立于1934年，近百年的历史让它把拉链做到了极致。拉链虽然小，但YKK却拥有日本国内1500项、国外14项专利。YKK所生产的拉链占日本市场的90%，美国市场的45%，世界市场的35%。

正如YKK的品牌信条所言“Little Parts, Big Difference”。充分体现出了日本企业所追求的“匠人精神”。

中国的纽扣有着另一个传奇的故事。可能很多人不知道，全世界50%的纽扣来自于浙江嘉兴的一个小村镇，它就是纽扣之乡——嘉兴的大舜村。

这个位于西塘古镇秀美景区旁的小村镇，从1914年开出首家纽扣生产企业，到改革开放家庭纽扣作坊的兴起，如今靠一粒纽扣，培育了1000多家企业，解决了4万多人的就业。大舜纽扣行业年生产各类纽扣1000多亿枚，毫不夸张地说：“全世界每个人身上有10颗纽扣是大舜造的。”

无论是YKK的拉链，还是大舜的纽扣，抑或是巴基斯坦的纺纱，内地的印染以及孟加拉国的缝制，利丰通过跨国贸易将这个链条完整地串联了起来。

全球化的分工协作，让资源在全球范围内得以最优化的配置，让最终消费者（尤其是欧美消费者）购买到了好的商品的同时，也享受到了价格的实惠。

高效的协作、顺畅的贸易，让身处于供应链环节中，作为配件制造商或工序加工商的企业来说，只需要低头苦干实干，专注于自身产品的质量和成本就足够了。

这也解释了，为什么过去我们在供应链管理上更加专注于微观层面上的技能和方法。例如供应商的引入评估和管理、质量管理体系的建立、精益生产能力的提升、库存浪费的节省等。我们不需要花费太多时间去担忧全球市场格局的风云突变。

但是在逆全球化的今天，事情变得没那么简单了！

我们不仅需要持续在“微观”层面上努力，更需要跳出“微观”，来审视“宏观”层面上，我们在供应链上的竞争态势，我们所面临的挑战和机遇。

宏观层面上，最大的改变是：供应链的竞争显然已经上升到国家和国家的层面。而这场竞争的发起者也毫不掩饰其所怀揣的“用意”！

让我们简单罗列一些近年来各国围绕供应链所出台的相关法案

• 2020年8月，日本、印度和澳大利亚三方启动“供应链弹性计划”（SCRI），拟建立替代方案来减少关键领域对中国供应链的依赖。

• 2021年1月，美国提出《美国供应链安全规则》，该法规关注如何通过立法加强供应链安全，切入点主要在信息通信技术和服务领域，称某些国外软件、设备和产品整合到美国的ICTS网络中，可能会对美国国家安全造成直接和间接的损害。值得一提的是，其将中国排在美国“外国对手”的第一位。

• 2021年3月，欧盟通过欧版《供应链法》草案，试图以 “保护性措施”推动欧盟经济竞争力的回归。

• 2021年3月，德国内阁正式通过《供应链法草案》，此立法首次对企业尽职调查做出明确要求，必须将尽职调查义务延伸到整个供应链的每一个环节。德国的供应链立法，将合作的选择权和主动权最大程度保留给了自己。

当然，除了政治方面的影响。经济上，汇率的波动幅度加大，贸易壁垒限制加剧；环境方面，多重拉尼娜现象、极端天气和灾害频发。加上我们所知的俄乌战争、国际能源危机，海外港口罢工等众多事件，让几十年来一直处于稳定发展的全球供应链一下子就进入到了一个“非稳态”的时期，有些链条甚至面临“断链”的风险。

这个时候，如果我们还在一味地“低头做事”，只关注微观层面上我们自己的“一亩三分地”如何精耕细作。却忘了“抬头看天”，缺少对宏观层面上全球供应链格局正在发生巨大变化的趋势的了解。很有可能，未来十年，我们会不得不被动地接受变化所带来的一系列后果！

那么，宏观层面上，作为企业，我们能做些什么呢？

答案是：重新审视一下我们的供应链！

审视一下我们所在的每一条供应链的格局变化，审视一下我们自己在这条供应链上的定位。面对可能的变化，提前做好调整和布局。

供应链上有链主和链属之分，链主大部分是品牌型或者资源型企业，具有很强的话语权，链属则是那些服务于链主的各类企业。

不同的企业，情况不同，解决方案也有所不同。

例如某些链主企业，两头在外，客户和供应商都在海外。在逆全球化的大背景下，受到的影响相对会更大。

对于这类企业，在供应链的布局上，需要加快供应端的本地化工作。在市场布局上，结合全球消费趋势和中国内循环政策，进行产品和市场的转型和升级。

过去我们提JIT及时供应（Just In Time），现在我们则要考虑JIC以防万一（Just In Case），鸡蛋不要放在一个篮子里。

从政府的角度来看，链主对于供应链整体的拉动效应是非常明显的。尤其是供应链成熟度越高的链主，当其面临外部风险越高的时候，其对于自身供应链韧性的建设诉求会越高，投入也会更大。

很容易让人误解的是，当我们提出链主企业需要强化供应链韧性的时候，不是简简单单的以“增加供应商数量”，或者“增加供应链上的缓冲库存”作为解决方案。这些表面上看起来似乎能给企业增加一定弹性的方法，实际上往往有可能因为复杂度增加带来更大的风险。

链主企业的供应链韧性提升，根本上来源于“与供应商更深入的战略合作”，“供应链上端到端的流程拉通”，以及“供应链的数字化”等方方面面能力的提升。

因此，围绕链主企业提升韧性的机会，会带来新一轮的为了抵抗供应链风险的布局优化、产能投入、数字化建设等供应链基建的需求。

并且，由于链主企业的拉动能力，它所投入的一元钱往往会拉动整个供应链上相关企业的数倍甚至数十倍的投入的增加，并为整个产业链上的链属企业注入信心。

所以说，国家在产业链供应链升级上如果希望以点带面的话，抓住链主企业是关键！

对于链属企业，因为处于产业分工的末端，往往离消费者较远，对消费趋势的判断比较弱，加上企业规模往往较小，在供应链上的话语权不多，往往是比较被动的。

站在这些链属企业的角度，一方面是紧跟链主企业的变化，做出快速响应。尤其是紧跟那些看好中国市场、愿意持续投入中国市场的跨国链主企业，或者是中国新兴的本土品牌企业，它们可以给链属企业提供持续稳定的发展环境和机会。

除此以外，链属企业应当比以往多花时间去了解全球和中国产业链的格局变化，在产业链变化的早期就能够敏感地感知并采取行动。

作为链属的中小企业也比以往更需要抱团取暖。

中国的产业带经济体，往往都和义乌、虎门这类长三角、珠三角地区的村镇经济发展历史一脉相承。小工厂小作坊，内部分工明细，整体效率极高，成本优势明显。

当外部市场发生变化时，不论是当地政府、集体组织还是行业协会，都需要更为主动地对市场进行分析，并提供相应的研判，以及政策扶持。

供应链格局的巨变，是挑战也是机遇！从“企业微观”到“产业链宏观”，企业和政府要做的事情更多了，也更加复杂了。也更有必要搞清楚什么是供应链，如何架构好供应链！

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作者简介：施云

高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部互联网公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验。以文会友，交流分享经验。