新上任的运营总监，该从哪里下手？（下）

卓琪花了两周时间准备好了下一步的运营改善方案，并和小牛总约好了汇报的时间。

走进小牛总的办公室，坐在上次同样的位置上，她看到小牛总的茶几上原来放烟灰缸的位置，放了一小盘薄荷凉糖，还在桌面上贴了个禁烟标记。这让她想起了上次关于抽烟的议论，忍不住笑了一下。

“看你那么高兴，上次说的问题，是有好的解决方案了吗？”小牛总一边朝她这边走，一边问。

卓琪打开电脑，连上投影仪，开始了给小牛总的汇报。

“牛总，在确定下一步的运营管理改善方案之前，我在这两周里，把过去没做成功的管理改善项目仔细地研习了它们不成功的主要原因，并据此设计了下一步推行管理改善的方法。”

“过去几年，咱们公司推行过的管理改善，包括精益管理、TPM、大数据分析、上ERP、领导力改善、全面预算管理、战略采购等等，主要存在两个问题：

一是力量分散，没有形成合力。过去这些管理改善，都是应该做的，但是它们都是独自开展的。所以只在一个小范围内产生了局部效用，这些局部效用与投入的资源比较下来，就显得不那么值得。慢慢的，推进力就越来越小，最后停了下来。

二是有一些改善太超前了。所有的管理体系，都有适用范围，都要建立在一定的企业环境之上的。当企业还不具备推行的条件时就去做那些管理改善，只能做个形式，而不会实质性地获取商业价值。

所以，我在下一步的运营改善中，打算采取有针对性的策略，我管它叫根据地策略。”

“这个策略的核心，就是根据公司的经营战略，瞄准战略目标，确定通往战略目标的主线，然后在每条主线上，找到一个作为管理改善起始点的领域，在一段时间之内，只盯着这个领域做重点突破，把改善做透做实，做到没有人管也再不会退回去的地步。

然后，再以这个领域为根据地，找到下一个与这个根据地领域有清晰的依赖关系的管理领域推动改善，在该领域除了靠自身的动力之外，还可以靠根据地通过流程上的依赖关系提供的助推力。成功率会大大提高。就这样围着原来的根据地，一圈圈一层层地扩展管理改善。让所有的改善能连在一起形成合力。”

卓琪讲到这里停了一下，看了看小牛总的表情，她需要确定小牛总完全了解她的意思了。小牛总此时也抬起头看着卓琪，然后他站起身来，到办公桌上拿了他的平板电脑回到茶几前坐下，一边写一边说，“你接着说，我要记一下。”

“以您提过的进军汽车行业、成为汽车行业的铝制品供应商为战略目标，需要有两条管理改善的主线，第一条是准时交付，第二条是品质保证。站在运营的角度，我的重点首先是第一条：准时交付。”

计划管理

“在准时交付这条线上，我找的‘根据地’是计划管理体系。我们需要把分散在客服、采购和生产的计划职能整合起来，集中建立完整的PMC流程体系。这个体系由主计划体系、物料计划体系和车间排产体系三个部分组成，在给您的报告里的附件一里有详细的说明。”

“然后以PMC为核心，拉动另外两个相关领域的改善，一个是需求管理，另一个是产能管理。”

需求管理

“先说需求管理。我认为，我们的需求预测不准，主要问题不在预测技术和预测工具不好，而在于我们没有去分析预测不准的原因。比如：

预测必签的订单没签下来，是为什么？

是客户还没有做决定还是订单已经被竞争对手拿走了？

如果是客户没做决定，那客户在等什么？他在等的条件我们能否帮他促成？

如果是订单被竞争对手拿走了，我们输在哪里？

没有预测的订单突然签下来，而且都很急，是为什么？

客户的需求不会在一瞬间形成，一定是有个形成过程的，我们了解这个过程吗？

我们管理客户需求的形成过程了吗？

......

在这一系列的问题没有答复之前，我们去用任何的数字化分析工具都是没有用的，因为我们根本不知道分析的目的是什么。”

“我们不仅要收集这些信息，还要把这些信息都变成对需求预测的可信度的量化评估要素，然后在计划体系中，根据需求预测的可信度等级做好与之相匹配的资源计划，而不是对所有的需求都一视同仁。”

“当我们的计划体系搭建起来以后，就会对需求预测的准确性提出更高的要求，并且整个流程会时时刻刻地督促着需求预测准确性的提高。换句话说，需求预测的准确性会变成可量化衡量的对工厂的产出的影响，这个时候改善的推动力就自然形成了。”

产能管理

“再说产能管理。和需求管理类似，当计划体系搭建好了之后，必定会要求更加精准的标准产能信息和产能计划管理方法。会推着产能管理往前走。现在我们的产能都是按总量报，没有每个产品或产线的准确产能。产线做多做少只要有合理的理由就可以了。”

“健全的计划体系会对精确的标准产能产生强烈的要求，并且时时刻刻盯着它的改善。所以如果有了计划管理这个根据地，从这里传递过来的来自市场和客户的直接推动力，远比就在生产部推进精益管理的力量要大得多、也持久得多。”

“现在我们每个月的产能是多少，是由生产部报备的。一方面生产部的全副精力都集中在赶工上，没有时间来研究如何在现有的设备和人员条件下，优化工作方法，获得更大产出，另一方面，生产部的激励和约束条件也决定了他们不会尽量去提高公示的标准产能。”

“在成熟的交付管理体系中，产能管理是由独立于生产之外的IE部门来管理的，我打算看看咱们前期用于推进精益管理和TPM的团队是不是能胜任这个职能。先试一下。”

制造成本核算

“等需求、计划和制造的流程打通、作业逐渐规范后，咱们就可以开始推进以排产计划中的工单为单位的制造成本核算。咱们可以把产能耗用、物料耗用、人工耗用都归集到工单上。当制造成本的核算颗粒缩小后，就能做得更精确，再去分析和寻找降低制造成本的机会就更容易找到着力点了。”

“这就是以交付为核心的第一条主线的安排：把健全的计划管理做为根据地，把需求管理和产能管理做第一层根据地的外扩圈，制造成本的精确核算和分析做第二层外扩圈，逐层扩散、相互依靠、连成一片。”

“第二条主线的核心是品质保证。”

“您想进军汽车行业，但是汽车行业对品质的要求是非常高的，这种高要求针对的不仅仅只是成品的质量，更多的是对成品质量的保证体系上。直白点说，就是不光看你做的东西行不行，还得看你做东西的做法是不是靠谱。”

“汽车行业通行的质量保证体系是TS16949，与它配套的有五种经典的质量管理方法：SPC，MSA，FMEA，APQP和PPAP。它们......”

“你等会儿，”半天没说话闷头一直记笔记的小牛总突然开腔了，“你慢点，那一串英文三字经我没记下来，你再说一遍。”

“牛总，您别着急，这些内容在我给您的报告里都有，您看，在这儿。”卓琪翻开自己的报告，指给小牛总看。“这上面有对这些英文三字经的含义和做法的详细解释。您看完了就知道我们现在的差距有多大。这条主线的推进，必须要由工程部门和运营部门协同完成。”

“您看，我们现在连来料检验标准都没有，一有质量问题就开一堆会，最后常常是把问题归责到供应商身上。一方面供应商很不服气，配合度会明显下降，另一方面我们自己也要付出大量的人力物力来做各种协调。”

“我们现在之所以没有来料检验标准，一是我们没认为建立这个标准是高效解决质量异议的必由之路，二是我们现在还没有将产品的功能或特性需求转换成对资源和方法的要求的能力，我们很缺乏工程能力。而这种能力是建立所有技术标准和质量管理体系的基础。”

“我希望能以‘建立来料检验标准’为着力点，推动咱们公司的工程能力的提升，然后以此为根据地，逐渐推进品质保证体系的建设。这是根据地策略扩到更大范围的应用。”

“总结起来，根据地策略，就是先找准一个着力点，集中精力攻破它，然后为与它有直接依赖关系的领域提供改善的推动力，最后实现在流程上连成片的、互相支持又互相督促的管理改善。”

“最后，很重要的一点，就是无论是选择根据地的时候，还是往外扩圈的时候，在任何一个领域要搭建新的管理框架之前，一定要了解这种管理框架的适用范围。并且评估我们自己是否具备了搭建那种管理框架的条件。如果条件还不具备，就要先去准备条件，不能急于求成。磨刀不误砍柴工。”

“像我们以前推进的战略采购、全面预算管理等项目，就明显地超越了我们自己的现实能力了。”

“做战略采购的核心之一就是对各种市场资源进行商业价值评估，然后设计价值交换模式。我们目前根本没有能做这个难度的工作的人才，只是按照顾问提供的模板去依葫芦画瓢做出一些文档，是不可能真有成效的。”

“做全面预算管理，通常要按照利润中心、成本中心、费用中心和投资中心来编制预算。虽然每种中心都有其专门的预算编制规则，但共同点是依靠数据，依靠准确的历史数据和对未来预期的量化体现。我们公司现在的各项运营数据的可信度都还处在一个很低的水平，很多时候不同部门提供的数据是互相矛盾的，在这种情况下，我们推进全面预算管理，又怎么可能成功呢？”

“对这些更高层次的管理改善，我们需要做的，是赶紧去磨刀，而不是立刻去砍柴。”

卓琪和小牛总原本定的沟通一个半小时，但小牛总一边记笔记，一边问问题，一边不停地吃茶几上的薄荷凉糖，结果这次交流一直持续了四个小时。在卓琪说完全部的计划后，小牛总抓着最后一颗凉糖说：“终于有个人把我脑子里所有的碎片都串起来了。我现在可以理直气壮地告诉我老爸，这不是瞎折腾了。”

“这一切还都只是计划，真的推行还会遇到很多意料之外的困难。或许有了一些成绩的时候，您的想法在董事长面前会更有说服力。”卓琪说。

“好，那我们就一起努力，做出点成绩来。”小牛边说边把最后一颗凉糖放进嘴里信心十足地说。

“好，一起努力。”卓琪说出这句话的时候，非常庆幸自己选择离开外企，来到了这里。这是一片新的天地。

亲爱的读者，本期案例分享到这里就结束了。从下一期开始，我们会以这个案例为背景，开始一个新专题的分享：供应链和运营改善。

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