战略九步法：从企业家梦想到战略目标达成

基于这些底层逻辑，我们坚持以企业家视角思考企业战略问题，通过对大量的案例研究，以及长期为企业提供战略规划的实践总结，开发出了系统的战略管理方法。这套方法就是“战略九步法”。

回顾——战略的作用和十大基本原则

战略是企业应对未来的一套方法。战略是企业的作战计划，是凝聚共识、形成合力、赢得资源支持的工具。虽然未来如何不可预测，虽然战略的制定基于假设推理，但神奇之处在于战略的确可以代表未来。应该说，面对不可知的未来，战略的作用毋庸置疑、无法替代。

在上篇文章《面对不确定的未来，需要洞悉企业战略规划十大基本原则》中，我们探讨了企业战略规划的三项基本作用和企业战略规划十大基本原则：

三项基本作用：

1.企业战略规划，是企业面对未来的假设推理，以及基于这份假设推理所确定的战略目标、实现路径和关键举措。

2.企业战略规划，对内发挥的作用是统一思想、凝聚共识、形成最大合力。

3.企业战略规划，对外要获取投资者、关键人才、合作伙伴等关键利益相关方的认可，获取他们给予的资源支持。

十大基本原则：

1.企业因客户而存在。

2.企业以价值创造为使命。

3.企业以可持续发展为目标。

4.商业机会生生不息。

5.企业是环境的产物。

6.企业生存在商业生态系统中。

7.企业的资源永远是有限的。

8.选择与努力无法偏废。

9.未来基本是不确定的。

10.企业家的作用是决定性的。

那么，企业怎么才能做出好的战略规划呢？

上面所讲的三项基本作用和十大基本原则，既是我们工作实践的产物，又是理论研究和案例分析的成果，形成了企业战略规划的底层逻辑。

基于这些底层逻辑，我们坚持以企业家视角思考企业战略问题，通过对大量的案例研究，以及长期为企业提供战略规划的实践总结，开发出了系统的战略管理方法。这套方法就是“战略九步法”。

“战略九步法“的基本框架如下图所示：

“战略九步法”包括五个组成部分：1个核心目标、3个主要阶段、9个实施步骤、3项专业支持、1套管理体系。具体内容如下表所示：

其中，“九个实施步骤”既是这套方法的主轴，也是将这套方法命名为“战略九步法”的主要原因。接下来，我们将按照这九个实施步骤进行逐一介绍和说明。

伟大企业战略的第一个思想火花是如何诞生的？

这其实是战略规划真正的起源，异常重要，但在制定战略规划的过程中经常被忽视。无论这个思想火花最后被证实了、被修改了，还是被证伪了，无疑它都是战略的起点。从这个思想火花闪亮的那个瞬间，企业战略开始孕育，开始从“0”到“1”发展。

根据我对大量企业案例的研究总结，以及我自己对企业家的近距离观察，我发现：关于企业战略最初的念头，并不是来自于战略专家的严谨分析，而是来自于企业家大脑中的一闪念。这个一闪念的来源，通常非常随机且充满戏剧性，可能来自于看到了某种现象、考察了某家标杆企业、某个下属提出的建议和意见，和某个人的一次闲聊、受到某件事情的刺激，甚至于坐在马桶上刷到某个短视频。

我们经常听到这样的故事，某个伟大企业的诞生，或者某个划时代的伟大创意，往往来自于两个人讨论后在餐巾纸上画的一张草图或者写下的寥寥数语。

当这个一闪念出现后，企业战略的种子便被种了下去，然后在企业家的大脑中，快速开始疯长，逐渐变得详实、变得有逻辑、变得有细节，变得越来越让企业家兴奋不已。这个过程，有如一个婴儿孕育的过程。

然后，企业家开始讲给自己的团队成员听，大家开始思考、讨论、证明、修改、研讨、共识，最后变成企业的整体意志，变成企业的事业理论，通过企业的战略管理系统，有序推进，徐徐展开。

应该说，如果企业家头脑中没有这个火种，其他专家和参谋部门不会发挥太大作用。企业家的作用是决定性的（基本原则10），没有事业梦想的企业家，谁也帮不了。

然而，有了火种，不一定能够照亮组织。只有让这个火种，最后变成熊熊大火，才能真正发挥作用。企业家如何能够让自己的追随者，也就是企业内部的干部和员工，充分理解、高度认可自己的设想，并能够去积极践行呢？

为了解决这个问题，企业家必须将自己的愿望和想法，通过企业顶层设计，变成追随者们能够理解、能够认同的企业事业理论。任何有大作为的领导者，一定是思想家、理论家和煽动者。企业家同样如此。

在完成企业顶层设计的过程中，企业将完成若干根本问题的对话和共识，更多追随者的智慧被吸收融合了进来，企业战略的逻辑体系变得越来越严谨，原则和策略经过论证后变得越来越准确。

此时，战略已经不再是碎片化的念头，而变成了系统的发展逻辑，甚至形成严谨细致的文本，成为能够指导企业各项工作的依据。被大家所熟知的《华为基本法》，就是其中的典型代表。关于《华为基本法》的产生历程，网络上有很多当事人撰写的回忆性文章，很容易去了解。

企业顶层设计，可以称之为“企业战略背后的战略”，是对企业事业领域、成功关键要素、企业成长方式的系统思考，是企业战略的灵魂所在。

要做好企业顶层设计，就要总结过去、正视现状、洞见未来，搞清楚企业过去为什么成功，未来将如何继续保持成功，确定前进方向和发展路径，并在企业内部凝聚共识、统一思想。

很多企业将企业顶层设计，变成了走过场、喊口号、搞文字游戏，真的将这件事情给做“虚”了。与之相反，有些企业家和管理者很“务实”，看不到数据分析、看不到计划表、看不到盈利和现金流，就觉得这是在务虚，没什么实际作用。这两种倾向都存在问题。实际上，无法完成企业发展系统思考、缺失思想引领的企业，注定是走不远的。

企业顶层设计，除了要思考企业的使命和愿景、对企业自身事业领域进行清晰界定之外，还需要讨论和明确企业在未来发展进程中，判断取舍、是非、对错、好坏、优劣、先后的标准和原则，明确做什么不做什么、鼓励什么反对什么，也就是通常所说的企业核心价值观。

企业的使命、愿景、价值观能否真正确立起来，最大的挑战是企业决策团队（主要是企业家）在未来面对机会、挑战和艰难选择时能否践行。令人遗憾的是，很多企业面对机会的诱惑时完全没有抵抗力，而是按照追逐机会的本能做事情。很多企业面对艰难决策时，可以很轻易地放弃挂在墙上的企业价值观。

就单次选择而言，这种做法也许对企业更有好处。但是，当这个动作出现时，企业的原则体系会同时崩塌，未来面对每次选择时都会因为缺乏共同认可的基本原则，而必须讨论和决策。而更为可怕的是，最后的决策依据都装在决策者的头脑中，追随者需要通过请示决策者才能做出选择。自此，基于共识的理性权威崩溃，让位于个人权威。这实际上是伟大企业和平庸企业的分水岭，也是对企业家的巨大挑战。

除了要完成使命、愿景、价值观的确定，在开展企业顶层设计时，企业还要思考和回答一系列问题：企业未来靠什么方式获得成长？未来成功关键驱动因素是什么？企业整合和配置资源的商业模式是什么？企业组织能力建设的方向、策略和方式是什么？公司的治理结构如何安排？公司的人才队伍如何建设？公司如何有效管控风险？

不同企业开展企业顶层设计的方式虽然各有不同，但基本上都是要完成关于企业定位、目标、原则、成长、竞争、发展、合作、资源、能力、风险等方面的系统思考。缺乏伟大事业理论引领的企业，注定会走向平庸和衰亡。

企业生存在商业生态系统中（基本原则6），任何企业都在不同的“局”中，企业做战略规划之前，先得看清局势。

现实中，识局并非一个由外到内按部就班的操作过程。作为当局者的企业家和战略制定者，在开展企业战略规划之前，头脑中并非什么都没有，而是对企业自身存在的问题已经有了直观的感受，对所处的商业生态系统已经有了基本的见解，而且他们对于企业内外部环境的熟悉和认识大概率远超其他人。这些认识，是客观事实，也是企业宝贵的资源。

所以说，“识局”的任务，本质上是对企业自身和企业所处商业生态系统进行系统扫描，为下一步锁定战略发力点提供依据。

要做好战略识局，需要遵从相关性由强到弱的顺序，以企业内部环境为分析起点。具体战略识局模型如下：

内观分析：明悉企业的发展阶段，评估企业自身资源能力，评估经营管理水平，诊断经营、管理、发展进程中存在的问题，识别出企业需要迫切解决的关键问题。

微观分析：对市场进行细分，研究目标细分市场的客户需求，发现机会；同时研究竞争对手和行业标杆，寻找差距。

中观分析：洞悉产业环境及竞争态势，开展产业链综合分析，确定企业在产业生态中的定位，评估、发现和校准企业需要聚焦发力的业务领域。

宏观分析：开展PEST分析（政治、经济、社会、技术），分析宏观环境发展趋势，评估企业发展方向，避免方向性错误。

方向判断：经过内观、微观、中观、宏观分析，层层校准企业发展方向，并对分析结果进行综合分析，识别出发展机会，最后进行机会判断。

这里需要特别强调的是，之所以我们的方法论和教科书式的战略环境分析存在根本不同，不主张从宏观环境分析入手，有两点重要考虑：

第一，宏观环境分析代表着大势。虽然大势不可违，但是宏观环境分析只能用于校准方向。如果什么战略思路都没有，宏观环境分析其实没有任何作用。指望从宏观环境分析中为企业确定发展战略提供依据，更是不现实。

在短缺经济时代通过宏观环境分析去寻找和锁定大的机会，也许能行。但是，在丰饶经济时代，企业必须要在细分领域聚焦发力，并通过在细分领域做到足够好、建立绝对竞争优势才可能生存和发展。在宏观趋势中大家都看得到的机会，对企业而言很可能根本就不是机会，甚至可能是陷阱。

第二，内观分析、微观分析的重要性，远高于中观分析、宏观分析。如果企业在所处的赛道该做的事情没有做好，距离标杆企业差距还很远，那么改善管理、提升效率才是最佳战略，而不是这山望得那山高，去想着如何换赛道、如何去寻找新机会。很多企业实际上已经走在正确的道路上，只是自己不够争气而已。

此外，即使通过宏观分析、中观分析发现了好机会，对企业而言也很可能毫无价值。很多企业一旦进入某个业务领域，比如很多制造业企业，资产结构和能力结构基本定型，只能一条道走到黑，除了精益求精、拼死做出竞争力之外，已经根本没有换赛道的机会。

所以，常规那种由远及近、由大到小、通过逐渐聚焦去锁定战略方向的分析方法，实际是很不靠谱的，更像是站在企业外面在空谈，完全不是企业家思维。企业要做好“战略识局”，必须要从自身分析做起，做到知己、知彼、知势。

虽然说商业机会生生不息（基本原则4），但是企业的资源永远是有限的（基本原则7）。企业要想生存和发展，必须要做到足够好，所以必须聚焦发力才有可能。

企业到底往哪里聚焦，是企业战略的核心问题。

任何选择，都意味着对其他方向的放弃，都存在相应的机会成本。而未来基本是不确定的（基本原则9），那么企业怎么知道自己聚焦的方向靠谱不靠谱呢？

我们知道，企业因客户而存在（基本原则1），企业以价值创造为使命（基本原则2），这是企业生存和发展的底层逻辑。所以，对企业而言，要思考和锁定战略破局点（也可称之为“战略发力点”），需要回答好三个核心问题：

问题一：谁是我的客户？

问题二：我想解决客户哪个具体场景下的痛点？

问题三：我用什么样的产品或服务解决客户痛点？

这三个问题如果企业能够真正回答清楚，那么就会芝麻开门，找到企业的发力方向。真正有力量的企业战略，必然是高度聚焦的，必须锁定关键发力点。

在“识局”中，我们通常会使用各种战略分析方法和工具来引导企业家和企业经营管理团队完成系统思考。但是，不论使用多少所谓的专业工具和方法，不论如何开展思考，最后目的都是要清晰准确地回答上面这三个核心问题，否则所做的一切所谓的战略分析都是假动作。

值得庆幸的是，如何通过聚焦发力在竞争中获胜，从而获取企业成长与发展，在企业战略研究领域拥有丰硕的思想成果。在《超竞争时代的企业生存法则》这篇文章中，我曾经专门对这些重要的战略思想资源做过系统总结。至今为止，我认为对我们理解“聚焦”影响最为深远的战略思想成果主要有四个：

1、短兵相接：兰切斯特法则

作为企业聚焦战略的起始点，兰切斯特法则真正来源于实际战争，并因为在战争中被实际印证而得到广泛重视。兰切斯特法则最初应用于评估兵力比率和损害量之间的关系，最后在商业领域得到广泛应用，从而大放异彩，并基于此推导出一系列企业战略和商业规则。

当企业之间产品和服务没有什么明显差异时，就像对垒的两支军队，要想打赢完全取决于兵力如何调配、在哪些点上聚焦发力。弱者有弱者的打法，强者有强者的打法。兰切斯特法则给出了非常清晰的策略。

2、优势打造：竞争战略思维

除了通过力量配置打赢竞争之外，企业还应该向何处聚焦呢？

1980年，后来被称之为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特出版了他的经典著作《竞争战略》，令人信服地回答了这个问题。《竞争战略》为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略：成本领先战略、差别化战略、集中战略，使得聚焦的方法论大大往前走了一步，成为到目前为止应用最为广泛的战略思想。

在竞争战略思想的指引下，出现了大量新的企业战略形式，比如价格战、功能战、广告战、促销战、服务战等等，通过想法设法建立自己独特的竞争优势，以此打败竞争对手。

然而，损敌一千，有可能自伤八百。激烈竞争的最后，必然是你死我活，充满血腥，犹如红海。过度打击竞争对手的结果，未必能够使自己变得更好，最后很有可能是双输、多输的格局。

这个时候，又该怎么办呢？

3、另辟蹊径：蓝海战略思维

2000年，欧洲工商管理学院（INSEAD）韩国学者金伟灿和法国学者勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》横空出世，为企业寻找新的战略破局点给出了思想指引，并由此催生了很多新兴的产业领域，比如商务酒店。

蓝海战略以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，在研究了大量企业战略行动案例的基础上，将“价值创新”作为蓝海战略的基石。所谓价值创新，就是跳出竞争战略的思考框架，对行业的关键战略要素进行分解和重组，改变产业框架，重新设定游戏规则，重新定义市场。

本质上，蓝海战略细化了战略思考的维度，让市场和客户空间一下子被打开了，可以根据不同战略维度组合，变成各种各样的细分市场，企业可以从中定义和锁定对自己更有利的细分市场去聚焦发力。

4、实现逆袭：颠覆性创新

就在《蓝海战略》出版前的1997年，哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森出版了他的著作《创新者的窘境》，颠覆性创新的思想和方法正式问世。此书一经推出，就奠定了克里斯坦森无可争议的战略大师地位。

克里斯坦森厉害的地方在于，他从企业和客户两侧同时入手，描述两者的变化特点，给出了落后者如何打赢先进者的规律性总结，并且给出了清晰的战略路径。

如果说，蓝海战略给企业提供了开辟新市场空间的方法，颠覆性创新则给出了任何细分市场领域如何以弱胜强、落后者击败领先者的策略，使企业在任何细分市场都有可能洞悉格局，并找到自己的逆袭之路。

更为神奇的是，克里斯滕森揭示的战略规律，在不同的行业不断重复上演。其中也包括了我们很熟悉的企业，比如拼多多。

正如前面所讲的，如何聚焦是企业最重要的选择，也是企业战略最核心的内容。要解决好战略破局点的问题，不仅需要深刻地洞悉商业逻辑、深刻地理性推理，更将使企业家的视野、魄力、想象力和自我管理能力面临着真正的考验。战略破局，也是我们在开展企业战略规划时，面临挑战最大的工作环节。

这里面需要特别强调的是，聚焦并不等于只做一件事情，而是需要形成更为合理的业务组合。伟大的企业能够跨越周期，其核心特征是拥抱变化、不断强化核心能力、形成健康的业务组合。

任何市场的容量都是有限的，任何市场都存在系统风险，未来是不确定的（基本原则9）。因此，企业在找到战略破局点的同时，还需要面对另外一个企业核心战略命题，那就是如何应对市场系统风险和业务生命周期。为此，企业必须做好业务梯队规划，建立起自己的业务组合，做好当前阶段（基石业务），准备下一阶段（增量业务），培育未来阶段（探索业务），确保公司可持续发展。

在完成“破局”后，目标客户得以被清晰识别，客户痛点得以锁定，企业产品和服务得以明确，企业的业务组合策略得以清晰。也就是说，企业要向哪个方向聚焦发力基本搞清楚了。

接下来，这些业务如何有效开展起来，能否完成预期的客户价值目标和企业价值目标，需要策划和制定与之相对应的解决方案。这个过程，我们称之为战略布局。

我们在以前的分享中反复强调，企业的生存和发展取决于客户是否愿意持续购买企业的产品和服务（基本原则1、基本原则2）。唯有如此，才能实现可持续发展目标（基本原则3）。但是，企业的资源永远是有限的（基本原则7），企业要想为客户提供足够好的产品和服务，单纯依靠企业自身的资源和能力肯定是不够的。

企业无法获取所有需要的资源和能力，也完全没有必要获取所有需要的资源和能力。经济学中的“比较优势”已经令人信服地证明了，合作确实能够共赢，通过合作一定能让合作双方得到更多的好处。

所以，企业必须要懂得如何和外部资源开展合作。比如，企业需要的很多物料和配件，就完全没有必要自己生产，可以由合格的供应商提供，很可能比自己做更便宜更好；商品的销售可以借助经销商的资源和渠道，很可能远比自建渠道更有效率。

我们都知道，企业生存在复杂的商业生态系统中（基本原则6）。企业家的格局、视野、偏好不同，决定了即便是同样的业务，不同企业与外部利益相关方开展合作的方式也会很不一样。与之相对应的合作系统，我们将其称之为企业的“商业模式”。更广义的商业模式中，也包括了内部资源和能力的组织和管理方式，只不过后者我们通常称之为“管理模式”，以示区别。

商业模式是战略布局的核心环节。如何充分调动内外部优质资源的合作动力，并实现低成本、高效率的资源利用，是商业模式设计的关键所在。按照北京大学魏炜教授和清华大学朱武祥教授的定义，商业模式就是关键利益相关方之间的交易结构。如何通过不同的交易结构设计，更有效地聚合资源和能力、解决商业问题、创造和分享价值，则充满了艺术性。

这里面需要特别强调的是，合作是相互的，资源能力整合也是相互的。企业自身资源能力禀赋不同，适合于企业的商业模式是不同的，关键是要找到最适合企业的商业模式。比如，同样是做手机，苹果的商业模式，其他竞争对手就学不了；很多企业都想实施轻资产模式，可有企业“轻”就得有企业“重”，关键要回答为什么合作伙伴愿意重资产。

当然，随着企业资源能力的不断积累和成长，企业的商业模式创新空间也会越来越大，很多原来无法企及的商业模式有可能会变得可行。

在锁定战略破局点，完成商业模式设计之后，我们已经基本完成了最重要的研究和思考。接下来，我们有两项重要工作要完成：

第一项重要工作，基于前面的思考成果，进行围绕发展、竞争、能力维度进行系统整理。

无论是整理和呼唤企业家的事业理想，还是识局、破局、布局，都是围绕企业战略需要解决的重大问题开展工作。这些工作成果很有价值，但要形成层次分明、逻辑清晰的战略规划，必须要重新梳理，并做必要的补充和完善。具体包括三个方面：

通过企业发展规模的规划，解决企业成长机会问题。

通过企业经营效率的提升，解决企业竞争方法问题。

通过企业核心能力的建设，解决企业发展潜质问题。

也就是说，企业战略规划至少要回答清楚三个问题：企业的未来发展方向和发展空间在哪里？企业在这些业务方向上凭什么能够获得竞争优势？面向未来发展需要，企业现阶段需要大力打造的核心能力是什么？

第二项重要工作，基于以上梳理结果，确定具体的行动计划。

想到还要能够做到，想法才真正产生价值。只有将战略决策和战略设想转化为清晰的行动计划，才能够纳入企业运营管理系统，依靠组织的力量推动执行。只有坚决执行，才会有结果出现。

为了做到这一点，必须要有清晰可行的行动计划。我们将战略规划分级为定目标、定举措、定保障、定节奏四个部分：

定目标：制定具体的长期目标和短期目标。平衡计分卡是一个相对粗糙的框架。我们建议采取企业战略地图的框架，将目标分解为整体效益、客户管理、运营管理、创新驱动、组织建设、资源保障等六个维度。

定举措：战略举措是对战略目标的承接活动，是达成目标对应的解决方案，是战略规划中未来对接运营管理系统的关键接口，可以从流程、标准、方法、体制、机制、人才等六个方面进行思考和设计。

定保障：在战略规划制定的同时，需要对资源需求进行评估，并对企业资源进行规划和配置。资源配置包括领导支持、人力资源、财力资源、物力资源、关系资源、政策资源、时间资源、技术和知识资源、市场和客户资源等。

定节奏：时间安排是战略规划中的关键内容。战略规划通常包含长期、中期和短期任务，合理的战略规划节奏是战略目标和举措落地的重要前提。

当公司整体战略规划完成后，接下来的任务就是要将整体战略分解到各部门和所有员工去执行，实现压力传递、上下对齐。战略解码工作做得足够合理，形成最大合力的可能性就越高。如果战略解码工作做得质量不高，那么各部门目标不一致、协同无效率就会非常普遍，内部扯皮、士气低落就会正常发生。

战略解码工作，需要贯彻以下指导思想：

价值导向：企业总体目标指向客户价值与企业可持续发展，并作为各单位或各部门的价值目标。各单位和各部门的总体目标，成为各单位和各部门内部的员工的价值目标。基于总体价值流，公司各级部门和员工必须有清晰的价值指向。是否创造价值，就成为评估战略解码结果的基本依据。

上下贯通：解码以企业战略目标为起始点，按照“公司→流程→部门→岗位”的次序，自上而下分解，自下而上承接，确保所有战略目标经过流程和部门，最终都分解到员工层级。这里面需要特别注意的是，公司整体目标的实现通常都是多部门协同的结果。如果流程理不清楚，要清晰合理地将任务分解到部门是不可能完成的。

横向协作：解码要充分考虑端到端的业务流程对战略目标的承接，通过公司目标分解将业务单元及部门之间的横向协作要求进行串联，保证业务单元及部门以客户价值创造为共同的目标，促进企业内部协同，实现高效运作。这里需要注意的是，很多企业流程建设水平比较低，基本上还是“公司→部门→岗位”的框架。此时，横向协作问题就按最低要求操作，也需要在分解总体目标时，明确相关部门之间的接口和界面。

战略目标只有通过所有干部和员工的具体行为，才能最终实现。企业战略解码最核心的内容，就是打通从“客户价值到员工行为”这条运营管理链条。

战略解码过程包括企业、流程、部门、员工四个层级。不同层级的解码结果，形成不同的指标体系。具体如下：

公司层面目标解码。公司整体目标解码通常包括两项主要内容：一项内容是将公司年度目标分解到不同时间节点；另一项内容是按照商业逻辑（比如平衡计分卡BSC、企业战略地图EVM），将公司总体目标分解到不同维度。

从公司到流程层级解码。公司级目标任务，需要对应的流程支撑。流程是为了达成某个目标而确立的相关部门之间的协同规则。流程是企业战略和组织的接口，解决了从公司战略目标到部门任务的衔接问题，发挥着承上启下的作用。

从流程到部门层级解码。部门可以理解为构成流程的环节，是流程的组成部分。一个部门可能参与了多个流程，是多个流程的组成部分，所以部门的指标也来自于多个流程的解码结果。

从部门到岗位层级解码。岗位是部门的最小单元，是真正承担责任的实体。无论企业战略选择多么精妙，如果最终不能落在每个具体岗位上，战略就无法落地。

通过认真的战略解码，将公司整体目标变成具体的解码成果和行动计划后，是否就把工作做到位了？

答案是否定的！

因为，我们无法保证分解出来的行动计划是合理的。如果仅仅满足于把公司级、部门级甚至员工级的工作目标和计划做出来，其实是无法判断这些计划之间是否是自洽的，也无法判断这些计划的完成结果是否会满足公司的整体预期。

计划必须要用预算收口。只有预算结果能够达成预期，企业才敢相对放心地推动这些计划的执行。预算的制定过程就像是对作战计划的推演过程，虽然不是实战，但是却是对实战的模拟。

预算究其本质，就是计划的预期财务结果。预算管理框架如下图所示：

1.经营预算

经营预算是预算期内企业日常生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、供应预算、期间费用预算和其他经营预算。

2.投资预算

投资预算是预算期内企业有关资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算和项目筹资预算等。

3.财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算的最重要结果，就是生成了预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表。根据这三张表，就可以评估目标、计划和预算的合理性了。

4.融资预算

融资预算是企业对预算期内资金筹集、融通活动的总体安排，既包括经营活动、财务活动的资金筹集和融通，也包括投资活动的资金筹集和融通。

当各部门根据战略解码之后的目标和计划，分别编制各部门的财务预算时，无论是收入还是支出，无论是资金的流入还是流出，肯定都有其合理的理由。但是，当各部门的预算由财务部门完成汇编之后，可能总体根本平衡不了。假设不能平衡，那么就需要反向调整，具体操作思路如下：

预算平衡是比较复杂的管理过程，通常会有“两上两下”乃至“三上三下”的质询和讨论过程。为了提高效率，预算编制、预算质询、预算讨论会议都要有细致的安排。

最终，通过多轮质询会议得到了年度预算目标、业绩指标、利润考核指标、费用控制指标、创收指标等关键绩效指标，将会在一张纸上反映出来，最后让各部门的主管签字认可，这就是预算责任书。

至此，战略规划工作告一段落，开始进入执行阶段。

战略执行与控制是确保企业战略计划得以有效实施并达成预定目标的过程。

战略执行与控制包含以下关键活动：

签订绩效责任书。战略解码与全面预算完成后形成绩效责任书，绩效责任书需要逐级签订。绩效责任书的签订意味着战略任务逐级落实到具体责任人。

战略执行监控。战略执行监控通常按照固定周期（如月度或季度），以战略规划、工作计划和预算为参照，按照“找差距、找原因、找措施”的原则对公司战略、业务战略、职能战略执行情况进行系统性回顾和评价。

战略管理审计：战略审计在企业战略制定及日常战略管理活动之外，站在“第三方”角度对企业战略规划与执行、战略管理体系的有效性进行评估，并提出优化建议。

绩效结果考核：通过解码和预算环节后，战略规划已经被分解消化，变成具体的绩效指标、关键事项，依靠企业运营管理体系推动执行，并纳入企业绩效管理体系。

战略执行与控制必须以事实为基础、以解决问题为目的，通过对战略执行过程进行监控、评估，对战略执行结果进行复盘、考核，分析出现偏差的根本原因，提出解决问题方案。

有效的战略执行要求明确的责任分配、强有力的领导力和全员的参与，而控制则依赖于准确的信息反馈和灵活的决策机制。

战略目标与执行结果的差距，能够反映出企业内外部的很多问题。具体问题的发现以及企业战略的调整，可以按照如下步骤去推进和完成：

1.企业经营管理状态周期性诊断

企业经营管理状态，代表着企业战略规划执行的效果。对此开展周期性评估，有助于及时发现偏差和问题，并采取积极的应对策略。其中最核心的内容，是对财务表现的评估。我们经过大量总结，开发出企业财务评估的“五力模型”，可以很好地完成评估任务。具体要点如下：

发展能力（公司成长）：从收入结构（客户、产品）和收入增长（客户、产品）方面对公司的成长性进行分析。

运营能力（经营效率）：对公司经营管理效率进行深度分析（比如资效、费效、人效等），发现效率差距。

控制能力（成本控制）：从产品成本、期间费用控制、预算管理等方面进行分析。

偿债能力（财务安全）：对公司的债务、现金流、资金成本等关键要素进行分析。

盈利能力（盈利水平）：对公司的利润水平、成本结构及其变化进行分析。

通常企业经营管理现状诊断，除了上面所说的看经营数据外，还包括看班子、看发展、看业务、看结构、看机制、看队伍。

2.外部环境的周期性检测和评估

企业是环境的产物（基本原则5）。而企业外部环境处于不断变化的过程之中，而且这种变化受到多种因素的影响，基本上难以预测。所以，企业必须保持对外部环境的适应性，并不断根据环境的变化调节自己的战略。要做到这一点，企业必须通过对外部环境中的关键要素或者关键指标保持足够敏感，通过持续监控，进行周期性监测和评估。

但需要特别强调的是。当外部出现与企业经营、发展、管理相关的突发事件时，企业必须快速反应，了解清楚事件的来龙去脉，评估事件对自己、对手、行业、合作伙伴可能的影响，确定相应的应对措施，并对公司现行的计划、预算做出相应的调整。

3.企业战略规划修订

经过内部经营管理现状诊断、外部环境评估之后，公司决策层可以思考和讨论，如何对企业战略规划进行适当的调整，以保持企业的良性运营和发展。

无论是企业经营管理现状诊断分析，还是外部环境评估，其具体的工作方法，与“识局”中的工作方法基本一致，可予以借鉴。

通过“战略九步法”，我们可以掌握如何做出一个好战略规划的方法。但是，整个工作推进的过程，需要强有力的战略管理体系予以保障。

我们反复强调，战略管理是艺术和技术的结合。所以，建立战略管理体系既要考虑战略制定者的远见卓识，也要注重战略管理全过程的严谨性。

战略规划也并非一次性工作，成熟的企业通常都会将战略规划工作纳入公司整体的管理体系当中，并作为相对独立的一级管理流程进行重点管理、不断加强。

通过建立战略管理体系，企业可以通过该体系的不断的运行和迭代，将战略规划内化成为企业的核心管理能力之一，从而更加从容的应对内外部环境的变化，通过管理手段的确定性来部分抵消环境发展不确定性所带来的经营风险，打造企业战略管理的长效之道。

战略既是技术又是艺术，不仅仅要掌握专业方法，还需要视野、格局和创意。这也注定，有些企业操盘手可能是天生的战略家，有些企业操盘手则可能只能螺丝壳里做道场，有些企业操盘手只能带着队伍跟在后面捡漏。

越是难以实现的目标、越是难以达成的结果，越需要对过程细致的管理；只有通过有效的过程管理，才更有可能保证结果的达成，用过程的确定来应对结果的不确定。这也是我本人所奉行的核心方法论之一。为此，我曾经专门撰写了文章《用有效的过程管理，保证结果的达成》对其中的关键进行说明，有兴趣的读者可以点击链接去详细了解。

“战略九步法”的提出，本质上就是对战略规划的全过程进行细化管理，从而使企业战略思考、战略制定、战略执行、战略优化工作更为有效地开展，从而使企业战略规划工作得到更为理想的结果。

当然，战略管理“九步法”并非固定不变。在不断参与企业战略规划和战略实施辅导的实践过程中，我们也会不断迭代和完善这套战略管理方法。

后续我们也将陆续介绍“战略九步法”中的要点内容，希望能够有更多的企业家和战略管理专家参与我们的讨论。

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