分钱的艺术：三种实践的启示

如何分钱，是激励机制的核心问题，也是企业内部管理的核心问题之一。不同的分钱方式，激励效果差异很大。不同的企业在设计薪酬机制的过程中，既要有基本的逻辑，更需因地制宜的实践创新，如何分钱，既是科学，也是一门艺术。笔者在给企业设计激励机制的过程中，发现了一些很具有启示性的分钱艺术，如出租车模式、褚橙给农户分钱的智慧，以及源于华为的“345”策略（俗称“3个人干5个人的活儿，拿4个人的钱”的获取分享制）。

在所有的激励方式中，我个人认为最棒的考核激励机制，并不是源于谷歌、微软，也不是阿里、腾讯，而是来自街头的出租车。

出租车模式，是一种妙不可言的评价激励方式！因为这种模式足够有效、足够简单。

不妨问几个问题：你见过出租车司机偷懒吗？你见过出租车司机有意破坏车辆吗？你见过出租者司机有意浪费汽油吗？

我们见到的是相反的场景：出租车司机加班加点的工作，非常辛苦；努力减少车辆的空跑，尽量不造成里程浪费。

很显然，分配机制是有效的。

再追问几个问题：你见过出租车司机经常开会吗？你见过出租车司机要请示汇报吗？你见过出租车公司用一大堆制度流程和管理人员去跟踪管理司机吗？

我们经常见到的场景是：出租车公司对这些司机压根儿没有什么太多管理，也不需要有什么管理人员。

很显然，这种方法简单到了不用管理的程度。

这就是“出租车模式”妙不可言的原因！没有管理，但效果奇好，这几乎是所有管理者梦寐以求的效果，如果能够想明白其背后的道理，必然会获益良多！

(一)“出租车模式”背后的底层逻辑。

如果进行深入分析，你可能不得不承认，“出租车模式”更符合企业的本质。为什么这样讲？这就涉及我们如何理解企业。企业本质上是一个资源合作的平台，企业家扮演着机会发现者、资源组织者的角色。企业和员工之间本质上是一种合作关系，促成双方能够达成合作的原因，是因为相互需要。维持合作关系的基础，是双方都能够从这种合作中获益，并且都能够遵守双方的契约。

在绝大多数企业中，员工的价值评价往往来自上级领导，或者企业家，而不是来自市场。在这种评价机制下，员工向企业出售自己的时间使用权，附加自己部分的经验、创造力、人脉资源。在一些企业文化不太健康的公司，员工还需要附加恭维领导、表达忠心、承受批评、忍受情绪等行为表现。而员工得到的回报就是固定薪酬，以及浮动或者不怎么浮动的奖金。

很显然，这种关系更像是人身依附关系。与之对应地，我们经常会看到一些类似于“离开企业你什么也不是”的文章。实际上，企业离开员工，也会马上垮台。而出租车公司与出租车司机之间的合作关系，是一种“高级的”交易关系。双方各自承担风险，也各自获得与之对应的回报。公司投入牌照、车辆等固定资产，获取固定回报；司机使用公司的固定资产，投入时间、劳动，在支付使用固定资产所需的费用后，获取剩余收益。

这种分配关系下，出租车司机是在给自己干，也自然不用被逼着干，管理也就简单化了。

“出租车模式”事实上是一种经典的分配模式，比如深刻地影响了中国历史进程的农村联产承包责任制，也有类似的底层逻辑。

(二)“出租车模式”背后的经济规律。

米尔顿·弗里德曼是芝加哥经济学派的领军人物，1976年诺贝尔经济学奖得主，在一场演讲中，讲到了一个简洁有效的分析工具，被人们称为“米尔顿花钱矩阵”。

米尔顿教授认为，如果以“花钱”和“做事”作为两个维度去分析人们的行为，会出现以下四种情况（见图1）。

A.花自己的钱，办自己的事。既讲效果，又讲节约。

这种情况下，绝大多数人都会尽量让这笔钱的效用最大化。很显然，这是一种最好的机制安排。

B.花自己的钱，办别人的事。只讲节约，不讲效果。

比如慈善活动，就属于这种情况。因为花费的是自己的钱，所以花钱的人自然会注意是否浪费，但是对于别人的需求不一定了解，这种情况下往往难以实现最佳效用。

C.花别人的钱，办自己的事。只讲效果，不讲节约。

我们常见的费用报销，就属于这种情况。比如，有些公司设定了员工交通补贴标准、招待费用标准，最终结果一定是大多数员工会把这个政策用足，至于是否真的需要那么多，就不会在意了。真正聪明的办法，是将这种情况转化为第一种情况。比如，针对业务实施费用总额控制，和员工的奖金挂钩，节约了就是自己的奖金，花超了就从奖金中扣除。

D.花别人的钱，办别人的事。既不讲效果，也不讲节约。

这是最低效的花钱方式。首先，花别人的钱，自然不会心疼，没有动力去精打细算。再者，办的也是别人的事情，所以对于效果如何也就不会真正上心。最好的做法，也是转化为第一种情况。比如，很多企业开办食堂作为员工福利，贴进去很多钱，但是很难办好。要让这笔钱效用最大化，方法也很简单，就是直接把补贴发给员工，让员工自己决定该怎么花。

用“米尔顿花钱矩阵”去分析就会发现，“出租车模式”之所以很成功，就是“变管理关系为交易关系”，让出租车司机“花自己的钱，办自己的事”。

小结：“出租车模式”是一种具有代表性的现象，作为企业管理者，除了有必要关注和研究这种现象，还应该深刻地理解其背后的底层逻辑和经济规律，从而找到或者设计出最佳花钱模式和分钱模式。当然，“出租车模式”给企业管理者的另一个启发是，优秀的管理思想和方法，并不一定只存在于明星企业和教科书中，也要善于发现实践中的管理智慧。

2002年，褚时健先生以73岁高龄在云南哀牢山下种植冰糖橙，开始创业。他用十余年时间打造出了名满天下的“褚橙”品牌，受到消费者的高度认可，拥有一批忠诚的顾客。我作为褚氏农业的管理顾问，对褚老的管理智慧深为佩服。其中，“褚橙”如何给农户发钱这件事情，就值得大家好好琢磨和学习。

(一)“褚橙”的难题。

好产品有其自身独有的标准。外在的表现是大家都能看到的，能够收获消费者的忠诚度，能够有定价的能力，但这需要内在特质的支撑，那就是品质足够好、足够稳定。这对工业产品来说相对容易，但是对于水果而言，却是超级难题。因为日照的不同、气候的变化等，不要说会影响同一个果园里水果的质量和口感，甚至每棵树上的果子口感都可能完全不同。

那么，“褚橙”是如何在近万亩的生产基地中保证品质如一的？这个问题是关键所在！

实际上，品牌水果打造面临的难题远不止于此。我们将之简单地归纳为“品牌水果七大难题”。

自然禀赋难题。南橘北枳。高品质的水果，需要天造地设的自然条件(阳光、温度、降雨、土壤)作为基础，同时还需要获得和使用成本尽可能低。自然禀赋是人力难以改变的硬条件。

产业基础难题。规模化、标准化、科技化在农业领域，尤其是种植领域比例很低。这导致水果产业模式相对落后，人才、资本、技术、管理基础薄弱，资源存量很低。

长周期难题。长周期导致投资回收期增长、投资风险增大，同时导致各项生产技术创新、管理创新进度迭代速度慢，每次试验往往都要以年为单位，经验积累困难。

人才难题。整体上比较而言，农业从业者存在文化程度低、职业化程度低、契约精神差、组织难度大的问题，抑制了公司成长的速度，同时也抑制了各项管理措施、技术标准的执行难度。

市场营销难题。水果作为生鲜产品，需要及时完成销售，而自建分销渠道存在现实困难，导致“生产基地+水果批发商”模式成为水果产业基本营销模式，即使生产者千辛万苦生产出高品质水果，也往往难以获得定价权，抑制了生产者对水果高品质的追求。

精确性难题。农业生产过程属于复杂系统，相当多因素(如天气变化、土壤条件、病虫害等)均处在动态变化过程中，每年都不一样，而每棵果树也在不断变化，如何通过精确的技术和管理标准让如此复杂的系统生长出口味一致的水果，面临极大困难。

环境难题。规模化水果生产必然需要大面积的土地，决定了生产系统必然是开放系统，这必然要与周边农户发生千丝万缕的联系。如何有效减少和消除周边农户对种植基地的破坏和负面影响，面临极大挑战。

很显然，品牌水果打造面临的是系统性难题。而其中的产业基础难题、长周期难题、人才难题、精确性难题、环境难题都涉及生产基地到底如何进行管理、农户到底如何组织的问题，把农民组织起来可以说是个历史难题，但褚橙必须和种植户以及周边农户之间建立长期稳定的互信互利的关系，相互支持，才能够保证企业的平稳运行。

在解决这些问题的措施中，最核心的管理问题，就是如何给农户发钱。

(二)褚橙分钱的方法。

褚时健先生有两句话让我印象非常深刻：“农民不太懂条文契约精神，但是他们有坚定的情感契约。”“对于农户和作业长来说，最大的监督力量还是工作绩效必须和个人收入挂钩，不然你牵只老虎去也没有用。”

在褚橙，公司给农户发钱的方式简单而高效。因为果树的成长，从树苗种下到挂果，再到进入丰产期，需要一个很长的时间周期。所以褚橙在设计分配机制时，包含了三个重要的基点。

第一个基点：安居乐业。褚老认为，农户直接、简单、讲感情，所以褚橙和农户之间的关系也应该直接、简单、讲感情,首先要解决农户安居乐业的问题。褚老专门从公司里拿出一笔钱，给农民们在果园边上建了青砖瓦房，每户有一个小院子，水电、沼气、厨房、厕所一应俱全，还给每家都配了1~2亩菜地，让农民可以自己种菜、养家禽，安居乐业。这样保证了农户最基础的稳定问题。

第二个基点：挂果之前。为了保证果树挂果之后有好收成，要把果园的底子打好，这需要付出长时间的劳动。这个时候要跟农户讲清楚，现在把果树种好，将来收成就会好，他们的收入就会更高。但是，农户当下看不到钱，难免将信将疑。针对这个问题，褚橙的做法是，在果树大量结果之前，先保证农户的收入稳定。褚老创业始于2002年，那时给每个农户的平均月工资是300~400元，之后逐年增长。这个收入水平当时在当地还是一个可靠的生活保障。

第三个基点：挂果之后。2007年，褚橙生产基地的果树大量结果之后，褚橙调整了和农户之间的结算关系，变管理为交易，以简化管理，提高效率。这时候，褚橙给农户的分钱方法是，农户每人每月按时领到2000元的借发工资，到年底果子收获后，根据农户交出的橙子总量、橙子的等级，按照约定的标准核算农户的收入总数，刨除借发工资后，把剩下的发给农户。

对农户来说，就是干得多拿得多、干得好拿得多，自己赚多少钱由自己决定。这种情况下，农户会更加积极地学习优秀标杆，积极地执行生产技术标准。客观上，也促进了褚橙生产绩效的不断提高。

与此同时，由于农业生产过程非常复杂，各种生产技术措施需要根据实际的气候变化、果树长势、此前各种生产技术措施的执行效果等因素随时进行灵活调整，因此，即便褚橙已经和农户之间形成了利益共享，但也始终要有过程管理，不能任由农户发挥。

公司采取了三个配套措施：

一是由经验丰富的作业长长期深入一线，每月按照随时调整的工作计划，身体力行进行监督指导；

二是要求肥料结构的调整、灌溉安排、施肥时间、防虫计划、果树修剪按照每月的生产计划严格执行，且肥料、浇水、药品的成本由公司统一承担；

三是开展生产竞赛活动，保证生产技术水平不断提高。

按照褚老的观点，一个企业要在竞争中不断进步。褚橙已经没有竞争对手，所以内部竞争就很重要。

小结：褚橙用一套简单的方法，解决了品牌农业中的系统性难题，褚橙给农户分钱背后的底层逻辑和经济规律，用“米尔顿分钱矩阵”分析，就是“出自己的力，做自己的事”，让所有农户一分耕耘一分收获，清清爽爽。

当然，面对农业这个复杂系统，不可能“一包就灵”、完全放手，褚橙在生产技术管理方面实施了严格的管控措施，而不仅仅依靠经济杠杆去调节，非常值得关注和学习！

这同时也告诉我们，任何好的机制，在应用的过程中，都需要根据实际情况进行必要的调整。保持实事求是的务实态度，才是更基础的原则。

03

“3个人干5个人的活儿，拿4个人的钱”（简称“345”），根据公开资料，最早由华为的创始人任正非提出。在华为，这种做法被称为“获取分享制”。

2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并对此做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我，你才能分享；你赚不到钱，活该饿肚子。‘获取分享制’一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”站在企业家、决策者的立场上，“345”战略无疑可以大幅提升企业运营效率，令人鼓舞。

但是，从“想到”到“做到”，中间跨度很大，相隔甚远！当这项任务部署给人力资源负责人时，就从理念问题变成了技术问题。对于很多公司而言，其管理基础和人才队伍无法与华为相比，具体情况也是多种多样，因此要想落实“345”战略，难度也更大。

如何把理念变成技术问题呢？笔者在某企业的分配机制设计咨询项目中，探索采用了三步骤法：战略解码—目标确定—结构控制。

第一步，战略解码。

理念要转变成实实在在的行动，首先必须完成从理念到指标的解码。“345”包括了三个重要指标：①人均生产率。3个人干5个人的活，意味着人均生产率增长66.7%。②人均薪酬水平。3个人拿4个人工资，意味着人均薪酬水平增长33.3%。③薪酬创效水平。4个人的工资换来了5个人的活，意味着每花一块钱的薪酬，创造的价值增长了25%。这三个指标之间，形成了一个有意思的“三角关系”（见图2）。

其中，只要两个指标确定了，第三个指标同时也就确定了。这是企业在设置这三个指标时需要留意的地方。

第二步，目标确定。

以我们提供咨询服务的这家公司为例，这家公司的组织层级分为两级：公司总部、区域公司。要推行“345”战略落地，就需要在这两个层级分别确定指标。

在公司总部层面，我们基于“产值”确定了公司的三个关键指标：人均产值、薪酬产值、人均薪酬。

工作分为两步：第一步，历史数据统计。根据2019年到2021年的实际表现，将过去这三年的指标值分别进行了计算统计。在统计过程中，必须注意前后统计口径一致。第二步，指标讨论决策。基于过去三年的指标值，经营管理团队、人力资源部坐在一起，根据外部环境、内部情况，确定出2022年实际的目标值。这个目标确定的过程，要求有牵引力，同时要求务实。毕竟，空想出来的指标，再诱人也毫无用处。

在区域公司层面，指标确定既要保证公司整体目标的实现，又要兼顾各区域公司不同的历史现状，还要让所有区域公司认可机制的公平性，从而让机制产生自运行效果。这是关键所在！

我们在分析了该公司各区域公司上年度的实际表现后，创造性地使用了一套“动态调节机制”，解决了问题的关键点（见图3）。

这套机制的要点是：①实际表现排序。各区域公司每年的实际表现结果必然有高有低，首先根据其水平不同进行排队。②提升目标设定。根据排队结果，对表现最好的区域公司设定一个相对小的进步要求，对表现最差的区域公司设定一个相对大的进步要求。其他区域公司的进步要求，则根据最好与最差的指标，自动通过差分计算得出。③你追我赶的自运行机制。好的机制设计，一定能够实现最大限度地自动运行，并且能够实现动态调整。实际上，这套“动态调节机制”适用范围非常广泛，可以用来解决很多机制设置问题。

第三步，结构控制。

通常情况下，设定总体指标之后，就可以通过授权的方式，让各区域公司自行分解目标，确定行动计划，然后开展追踪纠偏就可以了。

但在企业实践过程中，我们发现，对于结构提出指导性意见，进行必要的结构控制，对于后续方案的质量，会发生重要的影响。结构控制也要从公司总部和区域公司两个层面分别考量。

公司总部

对于公司总部而言，通常会有如图4所示的关键决策点。

上面这些问题的决策，除了要考虑公司的历史数据之外，还应该对照行业标杆，以保证决策相对合理。通过框定这些关键性的结构指标，就可以防止公司随意调整人员、增加领导职位、增加职能部门人数的“冲动”。而在管理实践中，这些“冲动”随处可见，并且往往都有“必须如此”的理由。

区域公司

对于公司总部而言，区域公司是“打粮食”的业务单元，因此无论是人数占比，还是薪酬占比，都应向区域公司做倾斜。在区域公司内部，依然存在着如何有效控制结构的问题，同样会存在如下的关键决策点（见图5）。

这些决策点的思考逻辑，和公司整体问题的思考逻辑是一致的。

小结：上面的内容，最终还要细化到每个具体员工职位的调整，以及薪酬的调整，才算是真正落地。而越接近具体的操作方案，需要考虑的细节越多。我们从中体会到，好的管理理念能实现的背后，是持续的、艰苦卓绝的、体系化的专业工作。

有一点不能不提，在经过系统的量化分析之后，我们发现这家企业如果要真正实施“345”战略，需要从业务流程再造、组织架构重构等相对底层的管理模块开始优化。当然，这恰恰是“345”战略的价值所在，因为指标最核心的价值，就是牵引组织找到进步的方向和路径。

当然这件事情也提醒了我们，好办法也有其适用的条件和时机。当市场环境很好，市场机会很大，发展空间不是问题的时候，可以用“345”战略激发员工积极进取、勇挑重担。但是，当市场环境不佳，市场竞争加剧，发展空间萎缩的时候，“345”战略就不合时宜，因为可能引发剧烈的裁员，破坏组织的健康，此时，更应该着眼于如何保持生产率水平。（本文完）

END

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