作者| Dan Pink
来源| 管理智慧
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改编自Dan Pink的TED演讲稿 ，文章仅代表作者本人观点
编者按：打完手心再给块糖？这些在商业世界里无处不在的奖惩系统，其实没用。
我们在企业的管理机制——如何激励人心，如何最大化运用人力资源，全是以这些外部激励因素作为基础（打手心、给块糖）——这对许多目标明确、操作固定的工作来说是可行的，但面对创意型和开拓型工作，这些机械化的、奖罚分明的方法已经不管用了，有时更会带来反向效果。
怎样激励人们真正投入自己的工作？
职业咨询师Dan Pink曾在TED的公开演讲中表示：“外部激励或许还适用于20世纪的企业，而在21世纪，企业必须采用内在的方式激励员工，其中内部激励的核心要素则是：掌控力（mastery）、自主性（autonomy）和使命感（purpose）。”
01
首先是一个重要的举例——“蜡烛问题”。这是在1945年，由心理学家Karl Duncker所创造的，在行为科学中被广泛应用。
情况是，假设我是实验者，我带你进入一个房间，给你一根蜡烛，一些图钉和火柴，告诉你说，“现在，尝试把蜡烛固定在墙上，让烛泪不要滴到桌上”，你会怎么做？
许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，行不通。有些人想到他们可以点燃火柴，熔化蜡烛的底部，尝试把它黏在墙上。
好主意，但行不通。
差不多过了五到十分钟，大部分的人便会想出解决办法，就像图片上那样，重点是克服“功能思维定势”。
当你看到盒子，你不过把它当成装大头针的容器，但它还有其他功能，那就是作为放蜡烛的平台。
现在我想告诉你，利用“蜡烛问题”，普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg进行了另一个实验，这实验让我们看见“动机的力量”。
他将参与者聚在一处，告诉他们：“我要开始计时，看看你们能多快解决这个问题？”
他对其中一群人说：“我只是想取个平均值，看一般人需要花多久的时间，才能解决这样的问题。”
他提供奖励给另一群人，说：“如果你是前25%最快解决问题的人，就能拿到5块钱，如果你是今日所有人里解答最快的，你就有20美元。”（由于年代问题，换算一下钱其实不少。）
问题是：这群人比另一群人的解题速度快了多少呢？
答案是：整整三分半钟。
这不科学！
这个实验不太对劲吧？对吗？
如果你想要人们做得更好，你便给他们奖赏，对吗？
红利、佣金、他们自己的真人秀，赋予他们动机，这就是商业法则。但实验里却不是这样，奖励是为了增强思考能力及创意，但事实却相反，它阻断了思考和创意能力。
02
有趣的事情是，这个实验不是误差，它被一再重复。在许多任务中，外部奖励不仅没起作用，更有可能产生反效果。这是在社会科学中一项最有力的发现，同时也往往被人们忽略。
过去两年，我研究人类动机，尤其对比那些外部激励因素，和内在激励因素，我可以告诉你们，两者相差悬殊。
我们在企业的管理机制——如何激励人心，如何最大化运用人力资源，全是以这些外部激励因素作为基础（打手心、给块糖），对许多20世纪的工作来说是可行的，但面对21世纪的工作，这些机械化的、奖罚分明的作法，已经不管用了，有时更会带来反向效果。
当我们面对的工作是范围狭窄，你能清楚见到目标，向前直冲时，奖励便非常有效。
但在真正的“蜡烛问题”中，你不能只看眼前那一小块地方，你需要四处找寻答案，奖励反而令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。
那些例行的、常规性的、左脑式的工作，例如会计、财务分析、电脑编程，变得极为容易外包，变得自动化。软件能处理得更快，世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成。
所以更重要的是右脑的创意，概念式的能力。
想想你自己的工作，你所面对的问题——它们有清楚的规则和一个简单的解答吗？
不，它们的规则模糊，解答通常是令人意外而且不符合常规的。对所有形式的“蜡烛问题”，这些“如果你能……那就可以……”的奖励——这些在商业世界里无处不在的奖惩系统——其实没用。
让我给你们一些例子，Dan Ariely，一位当代伟大的经济学家，他和三位同仁对麻省理工学院的学生做了一些研究。
他给这些学生一些游戏，一些需要创造力的游戏，需要动力和专注，依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励（小、中、大）。
结果呢？只要是机械形态的工作，红利就像我们所认知的，奖励越高，表现越好。而涉及认知能力的工作，则奖励越高的表现越差。
哪里都一样。
03
用红萝卜来吸引人，或是用棍子来威胁人？我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因：我们想做一件事，是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广。
在我心里，这种新的商业机制，围绕在三个基础之上。
3个内在动机——
自主性（Autonomy）：想要主导自己的工作和人生
掌控力（Mastery）：想要在重要事情上做得更好的欲望
使命感（Purpose）：希望我们所做的事情是为了更有意义的高远理想
有谁听过一家叫Atlassian的公司？这是一个澳大利亚的软件公司，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说：“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”
这些工程师便利用这些时间，写出一套有趣的编程，包装这些想法，在那天的最后，对整个公司介绍他的发明。他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。
这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新。这个计划的成功，让Atlassian更进一步的发明了“五分之一时间”，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。
他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和做法，就是这样，完全的自主权。
诚如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这“五分之一时间”，像Gmail、Orkut、Google News。
让我们给你们一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。
在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定时间到公司，任何时间，他们只需要把工作完成，怎么做、何时做、在哪里做，都取决于他们自己，甚至连开会都是选择性的。
结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升。
在座的某些人可能会说“恩，听起来不错，就是太理想化了。”
我说：“错了，我有证据。”
在90年代中，微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的激励机制。所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督整个计划，确定它不会超过预算和时间。
几年后另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式——为了兴趣而作，没有人能拿到任何一毛钱，只因为自己喜欢做而做。
如果你在十年前，到一个经济学家那里去，对他说“我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比，谁会赢？”
十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家，在这个地球的任何角落，能够预知维基百科的模式，这是一个两种模式之间的世纪战役。
04
内在动机和自主性、掌控力、使命感，获得了压倒性的胜利。
结论是，科学知识和商业行为之间有条鸿沟。
什么让人们真正投入工作？
一、这些20世纪的传统奖励，在机械型工作中起到正向激励作用。
二、但是，这些奖励往往会破坏创造力。
三、高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力。
让人们为了自己而努力工作，让人对工作有掌控感，让人对工作抱有使命感，这些，才是最好的激励因素。
在我心里，这种新的商业管理规则，围绕在三个元素的基础之上——自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、使命感（Purpose）。
如果激励机制以这三个元素为基础，那么或许，我们便能改变世界。（本文完）
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