夏惊鸣：大多数企业避不开这四个增长陷阱

专注与多元化是个伪命题，因为专注和多元化是手段，不是本质，本质是有没有更好的增长机会，以及你能不能够实现增长。

苗兆光老师在讲开辟企业第二增长极时讲到很多企业在寻求新的增长点时，常常会困惑业务不聚焦。

企业在开辟新业务时，“专注与多元化”确实是现实中许多企业的困惑。但坦率讲，这本身是一个伪命题。我们很多管理问题都是似是而非的，或者是浮在中间一层，根本不是真正的问题，你要穿透去看，才能发现真正的问题，也就是我通常所说的“本质”。

中国很多企业深受“管理理论”的“毒害”，在多元化潮流时，就说多元化是成功规律，多元化屡屡失败时，就说专注是企业成功的不二法门。这些都是伪理论。专注与多元化背后的本质到底是什么东西？归根结底是增长和你能不能实现增长的问题。

比如说专注这条路上你更容易实现增长，那你就专注；比如说你的主营业务市场空间非常大，你已经把商业逻辑走出来了，而且现在还是成长期，那你就老老实实地专注下去，把现有主战场的红利尽量吃掉，因为这是容易的、最有前途的。企业资源不在这里用，就在那里用，你干嘛要花在一个不确定的地方呢？

有一次我和彭剑锋老师跟温氏前董事长温鹏程先生交流，他讲温氏成功的经验就三条——第一个成功的经验是没有离开新兴县；第二是没有离开主业；第三个成功经验是听党话，跟党走。其实，大家看，前两个成功经验实际上就是一个——专注！温鹏程就讲，新兴县是粤西北很小的县城，如果搬到广州这样的花花世界心就花了，就脱离主业了，有可能我搞房地产比现在还赚钱，但是不可能有这么强大竞争力的产业。实际上温氏就是专注的成功。

但是要注意：温氏的专注有一个前提条件就是这个行业很大，民以食为天，这个机会非常大。而且，他是在行业上升期间进入的，他实现突破之后，就是专注，老老实实的不断地把这个主战场上的红利乘胜扩大。

另一个例子是华为。华为其实早就多元化了，这是因为，他在扩大主战场红利时还有余力多元化。华为早就是一个多元化的企业了，那么华为能够多元化的核心在哪儿？华为多元化除了战略意图和产业机会外（有增长），他能够成功实际上是资源红利，包括人才资源、资金资源、产业资源的溢出（能够增长）。而且首要的是华为有太多的人才资源——像余承东这样一群将军。当然，我们现在再看温氏，其实也可以说是一个多元化的企业。

所以，专注和多元化是手段，不是本质，本质是有没有更好的增长机会，以及你能不能够实现增长。

是专业化还是多元化，对于企业来讲，你可以选择。比如说原有的主战场空间巨大，而且也有未来前景，那你就是要聚精会神在主战场上深耕，享受主战场的红利，所以最优选择是把主战场先要做好。但是，当出现了一个新的机会，有“余力”能够实现增长，那你为什么不多元化呢？有新的增长机会，而且你还有能力，有准企业家群体，你的资源也是够的，你为什么不抓呢？不抓就是傻子。所以不是要不要多元化，是不是有专注力的问题，而是说能不能实现增长的问题。

能不能够实现增长的关键在哪里呢？还是企业家与准企业家队伍，因为增长机会是由企业家或准企业家去判断的，实现增长也是领军人物带领团队去实现的，比如复星的多元化，就看两点，行业机会与前途，领军团队。

当然，除此之外，最底层的要素还是组织活力，因为将军的涌现是组织活力决定的。即便从外部空降一个企业家或准企业家，也要给他创造一个活力氛围他成功的概念才能更大，比如IBM小沃森开发大型计算机时，就远离原有的办公地点，成立一个独立事业单元。

如果协同价值是经过很复杂的环节，或者是有很多不确定性的环节才能搞定，或者没有人愿意买单，这些协同价值就是伪价值。

什么样的增长极才能更容易成功？我认为在判断是否可成为增长极时要遵行四大规律，或者说要从以下这四个方面去做研判：

第一，是不是风口期业务？你找到了一个市场高速增长的业务，那么就容易成功。

第二，是不是能解决客户痛点的业务？所谓痛点，是没有被满足的需求，既然没有被满足，你能够满足，自然就容易成功。

第三是不是有足够的亮点？比如讲，小米手机为什么能够成功？我的看法一个是因为互联网营销思维，雷军提出的所谓“专注、极致、口碑、快”的互联网思维，把小米这个品牌建立起来了。第二个因素是它的产品有足够的亮点。我经常拿小米举例子，我们买手机一般是看三大配置——CPU、屏幕、内存。小米手机的这三大配置的参数，让人一看感觉值5000块钱，它如果定价为4500或者4200，你很难有占了便宜的感觉，但小米一下子定价1999元，这时候你一下就被震撼到了。这就叫极致性价比，极致就是有“足够亮点”。企业进入一个新业务，哪怕是相同的市场，相同的产品，但如果你能像小米手机这样打造出足够的亮点，你也容易成功。

第四是直接价值协同。这里有两个重点，一个是“直接”，不要拐太多的弯，另一个是价值，有人愿意买单。先来谈“直接”。比如一家传统企业魏桥集团。他们开始是做纺织的，纺织需要用电，但那时候用电贵，而且供应不稳定，所以，他们就建发电厂。但是建发电厂，小的成本高，大的还用不了，怎么办，就发展炼铝，后来在炼铝方面的业务规模很大。我们再看看“价值”，很多“价值”其实是“伪价值”。举个例子，应该是2014年时，有家企业说要做智能家电，因为当时智能家电的概念很火，然后这家企业就说要发展一个产品，在洗衣机上装WiFi模块，收集洗衣机的运行状态，能够预测它什么时候出现故障。我当时说，这个东西没有什么前途，因为它并不产生真正的价值。洗衣机本身就是一个智能机器人，空调也是一个智能机器人，它们已经是智能机器人了。而且它们已经解决了我们的刚需性痛点，即洗衣自动化的问题，甚至还针对不同的品种，比如说羊毛、棉质的有不同洗涤模式。我们的刚需痛点已经被解决了，而且用十几年都不坏。你装一个WiFi模块来监控它运行状况，预测设备，还连到维修中心，这个价值大吗？费九牛二虎之力干这个事情没有什么价值，这就是伪价值。

智能家电在互联网时代当然是有价值了，但我们还是要看本质，即什么样特点的产品会带来战略性价值。比如，入口型产品——电视，他可以变成一个流量入口。冰箱能不能成为入口呢？这也是值得深挖的，因为我们买菜是一个高频行为，把冰箱变成一个入口的话还算说得过去。如果说把空调装一个传感器，感知你这个人的情况，调节风力的大小和吹风的方向，有多少人关注呢？又有多少人能够感受到呢？因为我们的刚需痛点已经被解决了。所以，这些只能是一些小改良，或者是噱头，没有多大的价值。这就是直接价值协同的两个重点。

经常我们看到很多人搞所谓的商业模式，一讲起来激动人心，灿烂无比，这个跟那个协同，那个跟这个协同，这些协同是直接的吗？还是有其他不确定性的环节影响？是真有价值吗？

如果协同价值是经过很复杂的环节，或者是有很多不确定性的环节才能搞定，或者没有人愿意买单，这些协同价值就是伪价值。

我上面讲的这四个方面是有逻辑性的——风口期业务是基于趋势；解决客户痛点业务是基于客户，足够亮点业务是基于竞争；直接价值协同业务是基于能力。

准企业家群体是由组织活力产生的，真正优秀的企业更多是从内部产生企业家群体。

原来我理解新业务成功，核心是两个问题。第一个是业务选择，也就是刚才讲的四点，如果你没选对业务，你吭哧半天费九牛二虎之力都做不成；第二个是如果没有企业家或者准企业家的话，也干不成。但归根到底还是人的问题。

企业有没有准企业家是核心问题，因为你的业务选择也是由企业家来定的。苗老师谈到的准企业家涌现是因为有组织活力，这个很有意思，准企业家群体是由组织活力产生的，真正优秀的企业更多是从内部产生企业家群体。

当然也有外部的，不能说完全没有。比如说奇瑞重工当年就是把雷沃重工的董事长挖过去了，用了一年的时间做到了30亿。这是很多年前的事儿了。百果园把一米鲜的团队并购了，一米鲜创始人叫焦岳，这个小伙子就很不错，百果园并购的不仅是业务，实际上并购的也是团队。从这个角度来考虑，苗博士今天这个提法给了我一个很大的启发，开辟增长极是个系统工程，归根到底还是组织活力的问题，因为有了组织活力才能涌现更多的企业家和准企业家。涌现了更多的企业家和准企业家我们才能更容易有正确的战略选择，才能带领一个团队把这个事情搞定。

区分手段（玩法）和本质，我们才能够找到正确的问题，做出正确的判断，不要因为玩法儿改变而去否定方向和本质。

苗老师曾讲新型企业的玩法儿发生了改变，大家注意，是玩法发生了改变，但本质是没有改变的。比如亚马逊这样的企业，我不认为它所遵行的商业规律是新的，但它的确创造了一种新玩儿法。追究本质的话其实它的商业逻辑没有变。比如亚马逊新业务成功的一个因素是赶上了“风口”，即互联网时代的到来。

当然，“风口”只是其中一个因素，亚马逊实际上是利用互联网这个大风口改造了零售业。零售业是一个传统的存量市场，但是互联网提供了一个改造的机会，就像汽车产业对马车产业的改造，规律是一样的。再比如，亚马逊的多元化，本质上和魏桥是一样的。

这说明了一个很重要的问题：企业在开辟增长极时，要区分手段（玩法）和本质，如此我们才能够找到正确的问题，做出正确的判断，不要因为玩法儿改变而去否定方向和本质。

就像苗老师曾经讲过，多元化理论成为风潮时，许多企业就把多元化奉为“圭臬”，而当多元化出现问题时，大家又把专注奉为“圭臬”。而事实上，多元化、专注这都是企业表现出来的一种状态，不要光看表面现象，而应关注它背后的方向性或者本质性问题。

END

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