公司业绩增长困难，许多人往往倾向于将原因归结于外部环境，如市场需求疲软、竞争激烈等因素。
然而，这种外部视角可能会导致公司忽略内部真正的短板问题。深入了解并解决内部问题，才是提升业绩的关键所在。
比如有的公司组织团队逐渐落后，不能快速响应客户需求，只是以前业绩好的时候无伤大雅。潮水退去，才知道谁在裸泳。
业务团队的协同作战能力，直接决定公司了业绩的好坏。
今天我们就谈谈标杆企业华为的做法，它是如何构建“铁三角”组织，并固化形成LTC流程，快速响应客户需求，促进成交提升业绩。
华为“铁三角”是如何诞生的？
1. 华为苏丹项目丢标
2006年8月，华为苏丹代表处和中兴通讯同台竞争苏丹当地的一个电信移动通信项目。
中兴通讯非常重视，派出了包括销售精英、产品和技术专家、工程交付专家在内领衔的强大团队。
而华为仍然没有从骨子里重视，各个团队成员各自“只扫门前雪”，运作很松散，以至于在客户召集的网络分析交流会上，华为虽然去了七八个人，但每个人都向客户解释各自领域的问题，没有一个人能讲清楚给客户的整体网络是什么。
客户的CTO当场抱怨：
“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”
而反观中兴通讯，专家应答如流，给客户清楚的介绍了总体网络方案以及独特的优势，赢得了客户的充分认可。
2. 苏丹项目复盘分析
最后华为竞标失败，事后苏丹代表处认真进行项目复盘，总结了竞标失败的原因：
团队间各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致； 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意； 团队缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，只是被动应对，没能优化产品和服务体验，无法建立起竞争优势……
——团队沟通不畅，信息不能共享，组织界面跟客户组织不匹配，传统的运作模式不能适应客户要求。
结果就是，客户线不懂交付，交付线不懂产品，产品线只关注报价，各自只关注自己的门前雪，对客户的需求被动响应。
不管是部门各自为政、部门墙后，还是团队沟通不畅、信息不能共享，客户界面不统一不厚实，都可以看作是组织问题，尤其是组织不匹配的问题。
基于此次失利的教训，2006年底，华为苏丹代表处决定从组织和流程上变革原来的运作模式，打破部门墙，形成了针对特定客户群/项目的核心运作团队
——客户经理、产品经理、交付经理协同作战，从点对点被动响应客户，到面对面主动对接客户，实现接口统一化。
这就是华为“铁三角”的雏形。
先在苏丹代表处打磨，然后向北非地区部推广，进而在公司层面全面推广。
早期主要依靠师傅带徒弟的方式进行推广，后期通过LTC变革，将其形成制度和流程进行固化。
铁三角：最具进攻性和协同性的组织
随着业务的发展，客户需求呈现出多样化的特点，单一的产品或服务已不能满足客户的需求。
为了提供综合解决方案，需要多个部门协同作战，华为“铁三角”模式应运而生。
“铁三角”包括三个核心角色：AR（客户经理），SR（解决方案经理），以及FR（服务交付经理），他们涵盖了华为最核心的三大业务体系，即客户关系、产品和解决方案、交付和服务。
客户经理：负责与客户沟通，了解客户需求，协调内部资源，推动销售过程。
解决方案经理：负责根据客户需求提供定制化的解决方案，包括产品组合、技术选型等。
服务交付经理：负责项目的实施和交付，确保服务质量，解决客户在使用过程中遇到的问题。
华为“铁三角”强调的是面向客户、聚焦目标和打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
这种模式使得华为能够灵活有效地对接客户组织，并通过协同运作，及时满足客户需求，拓展深化客户关系，实现双赢。
LTC流程：铁三角运转的关键
1. 什么是LTC流程？
LTC（Lead to Cash）流程是华为铁三角工作法中的关键，其目标是实现从线索到现金的全流程管理，提高销售效率和项目成功率。核心流程在于：
在此框架下，铁三角的每个角色可以分别驱动中台和后台的资源，更好地服务客户，满足客户需求。
在LTC流程的每一个阶段，AR、SR、FR的工作各有侧重，角色随项目阶段互动，既有明确的分工，又有全流程的协同。
在线索阶段、机会点阶段、合同执行阶段分别发布项目组相应的人员任命，明确各个阶段的主要责任人；
同时，三个角色必须端到端全流程协同起来，成为一个真正的团队。
其基本构建框架逻辑如下：
现状分析：识别当前流程中的问题和瓶颈。
目标设定：明确优化目标，如提高效率、客户满意度等。
流程设计：设计新的流程，优化每个环节。
技术支持：整合或升级IT系统，支持新流程。
人员培训：培训员工，确保他们熟悉新流程。
试点运行：选择部分业务作为试点，测试新流程。
全面推广：根据试点结果，全面推广新流程。
3. LTC变革的价值体现
通过实施LTC流程，华为显著缩短了从线索到订单的转化时间，提升客户的整体满意度，并通过流程优化减少了重复劳动，降低运营成本，为企业增强持续竞争力。
苏丹项目的失败促使华为认识到传统运作模式的局限性，并催生了“铁三角”这一跨部门协同的组织模式。
促使华为持续在多个领域成为行业“领头羊”的契机，或许正是这种不断破除困局，寻找变革优化机会的企业基因！
铁三角销售法不仅仅是一种销售战术，更是华为多年来坚持的“以客户为中心、为客户创造价值”经营理念的具体体现。
这种模式不仅适用华为，也适用于大多数有大客户销售需求的企业。
通过打破部门壁垒，实现跨部门协同作战，企业可以更好地响应客户需求，提升整体运营效率。
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