有个兄弟，从国企EPC公司跳槽到主机设备厂。用了3年时间，把这家公司过去10多年没做好的国际业务给撑起来了，订单总量不算多，但拿的都是发达国际或者优质业主的订单，个个赚钱。老板特别赏识，总是表扬他，拿他的订单跟团队其他人的订单比（其他人的订单都是跟着央企EPC签的，一堆应收），说这才是优质订单。
另外有个做海外电力投资的大哥，业务能力在行业内有口皆碑，受人钦佩。调任负责海外业务总经理不到半年，做成了几百MW的海外项目，并购和绿地都有。而且他做成的这些项目，行业内一讨论，就知道大概率都投对了。
还有一个大哥，之前做国外电力投资，也是爱研究业务，印尼最著名的大型电站就是他牵头投下来的。后来集团成立新能源基金，让他负责国内电站投资，要求他在一年内投出去100亿。一开始他还头疼，不知道怎么投，但是由于专业能力在身，一年多就完成了投资目标。
这几个哥们有两个共同点：能钻研业务，专业扎实；因为尊重专业，所以身边围绕着很多有专业能力的朋友帮忙；研究人，但是不整人。
海外业务怎么做？大概就是：定好战略+找对人，两者缺一不可。
如果老板或者领导想做国际业务：
第一步，坚定海外业务方向。
第二步，先招海外业务负责人（不要先招团队）。有经验的海外业务负责人，他对项目如何落地是有明确的方向感的方法论的。在业务上信任他，充分的放权，让他直接向老板/领导汇报。不要搞军事主官和政委那一套，用人不疑，疑人不用。如果不得不设置政委，也要设置一个懂行的政委。
第三步，海外负责人制定海外业务战略，和老板/领导商量，然后敲定。
第四步，放权给海外业务负责人，让他自己按照既定战略招人（至少是关键岗位的人），最忌讳用人和战略不匹配。
不建议先招团队再确定负责人。一般来讲，有经验的海外业务的负责人，他心里清楚实现一个项目落地需要什么样的人，而且身边会有现成的帮他成事的人（否则他以前也成不了事儿）；即便原来身边的人带不过来，他也知道该找什么人，以及在行业内怎么招人。
举个例子：行业内有个主机厂，人力资源部先招了几十个业务开发人员，海外总经理却一直空缺，一直在招聘。曾经和负责招聘的人聊了一次，感觉他自己也不知道总经理应该是个什么画像。
两年了，也没听说他们有什么项目落地，甚至他们正在跟踪的项目，也没几个靠谱的（看不到落地的可能性）。
第五步，耐心。海外第一个项目可以慢，但是一定要成功（赚钱/免责）。
一些浅见，仅供讨论。
