出海，是近两年的热门词语，越来越多的中资企业在谋求业务出海，甚至有了“不出海，就出局”的警示，那从财务策略上应该如何应对？我们需如何筹备？

结合此前几年的海外实践和一些最近的观察，谈谈自己的几个思考：为什么要出海？海外业务的扩展策略？以及与之相应该的，财务上的挑战？

宏观背景显然是中国的产能过剩，当前中国制造占全球制造的比例已经超过30%，但中国市场只能消纳不到20%，去海外市场寻求更大的发展空间及新的增量成为大势所趋。

具体到个体的企业层面，则是直接的成本压力，一方面国内人工成本持续上升，曾听到某深圳的小企业主抱怨，在深圳7000元月薪包吃住根本招不到工人了，而同样的薪酬放到东南亚、中东、非洲等地区，则变得非常有竞争力；另一方面则是互联网经营模式下，国内流量见顶，单位获客成本相比早期已经增长了10倍以上。

结合不同企业的探索实践，我们看到有几个问题，或者前人的坑是尤其要重视的：商业模式论证、合规与风控、组织搭建及数字化建设。

1、商业模式论证

商业模式的本质，说的是如何做生意。去海外首先要求企业家放弃国内的固有思维，有归零的心态，重新探索在海外市场如何站住脚，把生意run起来。

投资的可行性与吸引力

包括税收优惠、配套基础设施、产业扶持、供应链与物流等。由于人工成本低，很多制造业都会本能想往东南亚迁移，但当地配套设施是否完善就是个很大的制约，水电是否能稳定供应，交通运输是否完善，这些变量加起来造成的成本影响，可能导致最终的生产成本反而比国内更高。

当地监管与法规

包括当地公司的注册形式、土地厂房的买卖及租赁规定、劳动雇佣、签证相关的法律规定以及环境保护等方面的要求等。去到新市场，要考虑的就是，是在当地设立代表处、分公司、还是子公司？随之而来的就是，厂房租赁的限制，员工签证（比如，代表处的形式之下只能拿到商务签，在公开场合开展有限的市场调研活动，如果去到办公室实际办公就会涉及违法）。

销售扩展渠道

海外业务扩展是走区域扩展，还是一国一策？先深耕一国再复制？在渠道策略上，则包括大型经销商、中小型分销商、重要客户渠道以及电商平台在内的多元化销售网络。

不同企业有各自的策略，比如华为，在海外扩展就比较坚决，新到一国外后就会果断成立子公司，逐个突破；对比之下，TCL的策略就有所不同，采取了相对更稳健和保守的“灯塔”模式和“铁三角模型”。所谓“灯塔”，即每一个区域选择一个重点国家进行深耕，通过这个国家覆盖其他国家。例如，TCL在东南亚会深耕菲律宾和越南，在欧洲深耕法国，在南美深耕巴西，而后再做全球覆盖。“铁三角模型”则是先搞定渠道，之后在当地建立工厂，再在当地建供应链。

具体到操作，就是要围绕我们的客户开始调研，会有哪些渠道?

• 通过中国使馆、经商处，建立与地官员和客户的联系；

• 直接通过通过邮件、电话、社交平台等联络客户拜访；

• 通过媒体报刊、咨询机构等途径，获取客户信息，结识客户；

• 关注研讨会、发布会等活动扩展与客户接触的渠道；

2、合规与风险控制

如果要定义一个海外业务扩展中最重要的课题，一定是合规与风险控制。

在国内，因为熟悉的文化和操作习俗，有很多空间可操作，但去了一个人生地不熟的地方，合规可是0和1的关系，直接决定了当地企业的生死。

政治风险

听起来是一个在新闻上很遥远的词，实际有过非洲、中东经历的人定会感受深刻，当地政体更换，局部地区冲突都可能导致贸易线路的中断，对于外交、军事组织更要保持相当的敏感。曾经有个前同事，就因为不小心在中东某国的军事机关门口拍了一些照片，被当地拘捕，并以间谍罪起诉，费了相当的工夫才得以化解。

此外，部分国家仍被美国列入实体制裁清单，如古巴、伊朗、朝鲜等，在国际强权体系没改变的情况下，去这些地方做生意就要三思。2018年的中兴事件以高管集体离职，巨额罚款收场，是个巨大的警示。

文化宗教风险

中东基本都是穆斯林，伊斯兰教徒不吃猪肉、不饮酒。禁食猪、马、驴等，以及一切动物的血，不饮酒，这些生活习俗都与国内大不相同，如果不小心触犯了会有很严重的后果。同样的，佛教徒、犹太文化、基督文化都有各自的习俗，需要了解并注意。

经济风险

主要是做好当地的法人合规，确保当地的机构符合监管政策，劳动用工和签证不存在瑕疵等。中东很多地方，如沙特，阿联酋都存在着一种保人制度，当地开设机构需要有当地人做担保，在此基础上，能否办理工作签，可以办理多少份工作签都是有严格的规定的。没有工作签却在当地办公室上班是违法的，但很多中资企业出于各种成本考虑还是会铤而走险，要是移民局查到，可能就是人员被遣返，公司也会收到大额罚单。

有些公司受限于“工作签“证数量限制，部分国内员工便通过”商务签“的形式进入，一来商务签的时间很短，一般1-3个月，所以每当要到期了就需要有个飞签的动作重新入境；另一方面，当地行政要警惕移民局的突袭，一旦收到消息，商务签持有人员便要第一时间撤离，简直就是活生生的电影画面。

知识产权风险

软件类公司的出海尤其重要，很多国际软件底层是开源的，本意是用来开放促进学术研究的，但我们都知道的，国内企业基本都无视了这个规定，直接用于了商业，在国内默许的法制环境下尚且可以，如果去到一些监管很严格的欧美国家，直接可以把企业告到破产。

在出海外，让专业的知识产权类律师审慎评估，是十分有必要的，否则未来就是卖的越多，风险越大。

3、组织搭建

大多数企业的驻外负责人都是由总部派遣，且最少要确保CEO和CFO两个核心角色。有些国家的业务扩展存在特殊性，需要借助某些人的关键的渠道和政商关系，所以曾有些公司也曾任命外籍本地人当CEO，但实践结果并不好，早期能协助一些业务开扩，但很快就会碰到总部难以监管，财务不透明的情况，对于这类人，最好的情况就是给于高薪和title，用直接的利益绑定，先不要赋太大的权限。

随着当地外籍员工的增加，需完善当地的外籍员工管理制度，管理层也需要有海外战略规划、跨文化的管理能力。

4、数字化建设

相比传统企业，新兴的出海企业从一开始就会对数字化作布局，特别是经历过国内数字化的洗礼的，所以，随着这些企业出海的，会有比较多的信息技术、云服务公司，帮助各家企业做好全球供应链的可视化和信息共享。

• 利用税务、商业咨询机构的公众号，先框架性地了解下主要税务政策，最好的就是四大，比如去到中东，就可通过“普华永道中东“获得很多资讯；
• 当地税务局官网，会有比较实际的政策和指引，部分国家也会有中文版；
• 借助当地的税务代理和咨询公司，早期业务扩展阶段可以将业务外包给他们，待熟悉后再收回自行管理

• 在商业合同的收款币种上，应该首先优选国际硬通货，如美元、欧元；
• 受部分当地国业务限制，必须用子公司签约且收款为当地币种的，应该设定好资金预测和盈余线。南非是个非洲经济大国，但当地有严格的外汇管制，钱全部流不出去，所以曾经有段时间，华为等公司在当地开展业务后，累积了大量的本地资金却无法汇出，造成空有账面利润，却无实际的现金收益；
• 此外要关注的是锁定外汇风险敞口，如果实在规避不了又金额很大，可以考虑买一些银行的套期保值产品

基于以上，完全合格的海外财务其实是很难找的，好大现在很多中小企业的需求都相对简单，有些语言能力基本过关，有些原则性的人都可以派出去先看着，但再往后走，如何设计，就要多斟酌了。

来源：小兵研究

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