前言——好的赛道更需要一些长期主义和专业专一的品牌去引领和发展，当我们谈光瓶进化论或者新世界的概念时，不在于通过打标签的方式来划分派系，更在于探讨在白酒消费趋势变化的大潮之下谁能站在未来想问题、布局当下，或者说谁更能适应消费的新变化，抓住新需求，可能只有这样才会距离确定性更近一点。
规模刷新“纪录”的111届糖酒会已经收官，喧哗与人潮散去，留下的更多是理性的思考，也逐渐让人洞见浮华背后的坚守和坚持。每年糖酒会，不同参与者的感受总是“冷暖自知”，但今年有个大家的普遍认知就是人气相对惨淡，不管是参展酒企的数量与规模，还是参会的专业酒商，当然惨淡中也有例外与相对确定性，酒说从光良酒业得到消息：
一是尽管秋糖整体人气确实不怎么样，但光良酒业的酒店展还是登记收获了90多名意向很强的客户，甚至包括深圳的一些商超渠道，这一点有些超预期；二是本届秋糖对参会酒商也是一种考验与净化，数量有所减少，但精准性大大提升，闲逛的人少了很多。
无独有偶，在深圳秋糖同期，酒说在成都采访了光良酒业创始人、首席品牌官赵小普，从他那里获悉：在行业下行压力增大的2024年，光良酒业依然稳健保持在30%以上的增长，呈现出强大的发展韧性与动能。说实话，这让人有些惊讶，更为关键的是，这个增长不是通过招商带来的，更多是许多市场的自然发育与逐步上量，由点到面、渐成气候。从光良酒业的“逆生长”身上我们能看到什么？能学到什么？这是酒说本文所重点关注的。
持续推进“全面To C”
光良沉得更“深”一些
自2023年春糖喊出“全面To C”战略之后，光良酒业一直是行业关注的焦点，因为客观而言，直面消费者的玩法与模式传统意义上更适合渠道网络饱和之后的头部企业，后者“有资源、有网络、有实力”去从事这样“见效比较慢且费力不讨好”的活儿，而发展中的光良酒业似乎挑战“有点大”。但从实际市场效果来看，连续两年增长都保持在30%以上的幅度，显然光良酒业走出了自己的路，且算是小有成效。
在“全面To C”的战略下，光良酒业每年花费重金资源布局大剧营销，只要是热播剧和综艺，光良酒能植入的都植入：无论是《赤热》《心居》《底线》《后浪》《小夫妻》等热播剧；还是王宝强执导的大爆电影《八角笼中》，光良酒通过“轰炸式”营销植入，成功覆盖了不同年龄段、不同性别、不同消费阶层、不同消费偏好的消费者，只要影视作品中有饮用的场景，观众就能看到光良酒，在传播IP端口与消费者产生更深度的互动，进一步强化品牌认知，“大剧同款”名副其实。
此外，光良更推出了“一桌好饭”“我在夜市喝光良酒”等活动，放弃了行业传统的高端品鉴会模式，而是选择让白酒回归最为质朴的人间烟火与寻常生活里，当然也更符合光瓶酒的调性、定位与场景。接下来也将是光良酒在全国重点推广“一桌好饭”的时期，同时更有两部大IP改编的剧集要开播。
除了这种高空的品牌拉动，光良酒业在户外露出也非常频繁，除了糖酒会期间的“海陆空”全包式的密集覆盖，今年更是携手新潮传媒品牌广告登陆全国24城，进一步强化品牌曝光与消费拉动。
当然这些“全面To C”战略落地的细节是帮助更多消费者去看见光良、认识光良，而光良酒能被买到的关键是渠道网络与终端网点的构建，目前光良酒业在全国已经建立起百万终端，并在京东电商平台与抖音等直播平台都有入驻，以便解决消费者“方便购买”的问题；此外，真正决定消费者能够复购的本质还是产品本身，尤其是品质。
今年3月，记者在光良酒位于成都市蒲江县的生产基地看到，数个库房内堆满了生产待发的产品。据了解，光良酒业是根据订单生产，库房中的所有产品都将马上发走，周转很快；同时在光良酒的灌装车间，“冲瓶、灌装、封装”等环节公司均实现了自动化生产。为了配合市场销量的增长，同时保证产品品质的稳定性，光良目前已经建成一期及二期生产基地，共有8条生产线，其中二期新建的4条高速生产线每条每小时可生产15000瓶，总体生产能力为50万瓶/天。目前位于蒲江大塘酒肆产业园区的光良三期已在建，计划打造成为兼具城市特色和品牌特色的光良酒工业旅游产业园区综合体，将于2026年投产。
我们常说光瓶酒本身就需要沉下去，是一个需要多干脏活、细活的品类，而光良酒业显然这几年沉得更深，沉到终端里，沉到消费者中去，沉到品质源头生产环节的方方面面，有落地、有创新，自然更有未来。
稳健增长30%，光良的增长来自哪儿？
可能大家在开头就发现了，光良酒业今年业绩同比增长30%以上，且连续多年都保持这个增速，这在当前的白酒产业下行的背景下可谓亮眼，那么背后的原因究竟是什么？
“我们其实整体的经销商规模并没有扩充，还是600多个，有也是一些内部的优化，核心是许多市场开始慢慢培育、自然增长”赵小普在交流中提到，典型的比如安徽市场，已经接近4个多亿，周边浙江、江苏、上海，甚至包括河南、河北都已经快速发育和起量，某种意义上讲光良酒业的渠道深耕正在变成精耕，过程也在从量变到质变，以上海为例，周边的一些县市已经叠加起几千万的销量。
其实对现阶段的光良而言，具备快速招纳一大批经销商的影响力，但是始终保持相对“克制”。在赵小普看来，短期把业绩数字做起来没有太大意义，更关键在于长远发展与健康良性，一方面是企业服务团队不匹配，新招的商跟不上管理很快会出问题；另一个面，现在招商的“软性”门槛也在提高，“我们其实更青睐那种创业型的经销商，而非成熟的光瓶酒经销商占位性的进入带着卖，打款只是基本门槛，我们更要求他们有人，有业务团队，愿意去落地跑终端”赵小普多次提到。
以一个县城为例，一般有500-600个终端，一个业务员每天能跑7-8个店，一周也就是50-60个终端，想要一周时间内全跑完一遍，至少也得10个人。“有团队、有车”成为光良酒业招商的“必要门槛”，这些活儿很细、也是最基本的，对于非常接近快消品的光瓶酒而言，只有足够多的网点数量、才能达到覆盖率，其中30%-40%能够产生动销，市场一步步就能做起来。
某种意义上，人是最基本的，也是天花板。谈及“全面To C”战略的长期性，赵小普认为每瓶酒出厂以后，接触的可能是省市级的经销商再往下分，一层一层传递下去。大部分酒企解决销售问题不是解决C端，而是解决合作的B端。如何解决B端卖货压货和消化库存的问题？最终的核心点就是解决C，要让所有的C去终端买酒，也就解决了很多问题。
而光良酒业做很多影视剧的目的也是这样，可能许多消费者因为看到剧感到好奇而去尝试，但第二次喝不喝你的酒就看你的酒好不好了。其实这是在帮助卖酒，也是帮助经销商消化库存，这是“全面To C”非常核心的点，解决最根本的C端需求问题，才能更有效地帮助到B端，“全面To C”只是方法与路径，本质也在解决B端的问题，进而真正实现BC一体化。
所以当我们聚焦光良，聚焦这个“逆生长”的案例时，其实能清晰地看到这些：极致的产品主义、克制的渠道控制、“全面To C”的战略落地、高度重视终端动销、“弯下腰”去干脏活与累活的能力……“这个时代依然属于那些愿意弯腰让双手沾满泥土的人们”，这句话也依然不过时。
