“可以一时不挣钱，扛一下，但看不到希望谁都会掀桌子”；
“朝令夕改，盲目提价，没有契约精神”；
“厂家任务不减，只靠年底政策返利活着，关键终端已经压不下去了，银行贷款就怕接不上”……
近日，酒说在与许多经销商交流时，他们纷纷吐槽当前日子太难了，一方面下游终端与消费者动销不畅，社会需求同比下滑减少很多；另一方面厂家增长目标与任务不减反增，利润就靠年底的政策返利来补，才能勉强打平。的确伴随着酒业的调整，厂商关系再次走到了非常尖锐的时刻，“掀桌子”现象从最初的酱酒品类蔓延到名酒等全行业，如何破局当前的困境成为酒业持续发展的关键。
酒业厂商模式进化史
在谈及当前厂商困境前，需要先简单回顾一下，白酒行业厂商关系在进入市场化之后经历的几个发展阶段：
一是最早推行的代理制。1989年白酒价格放开之后，掌握提价自主权的名酒，纷纷启动市场化改革。不过跟中国经济同步，1994年以后白酒行业才算步入较为成熟的市场经济。1989年到1994年间的主要流通途径还是各地糖酒公司。
糖酒公司其实质就是酒企在当地的代理销售机构。优点是可以在较短的时间内吸引更多的渠道成员加入，拓展市场的速度较快，进入市场初期阶段困难度小，可快速提高销售额；缺点是不利于降低资金风险和缺乏渠道主动性。
1994年底，白酒行业方真正步入成熟的市场化运作，标志是五粮醇横空出世。五粮液此前已经在代理渠道争夺战中，成功组建了以省、市、县多级糖酒公司为核心的营销网络体，实现了一个中型酒厂急速飙升。
二是品牌买断运营模式主导的“酒商时代”。借助这个模式，五粮液的规模迅速扩大，并在1995年获得了由世界统计大会颁发的“白酒大王”称号。自此以后，全兴、古井等纷纷跟上五粮液的步伐，规模快速做大。1994年-1998年，品牌买断运营迎来了第一轮的辉煌，主要是国营糖酒公司开始与厂家合作进行品牌买断开发，如五粮醇、五粮春、京酒等背后都有国有资本的影子。
这期间的买断运营主要模式为酒厂利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为运营商加工生产相关产品。因为输出的不是品牌，导致那些过于放盘的酒厂，不仅没有履行好质量担保工作，反而让自身的市场营销力和竞争力被日益弱化。当东南亚金融风暴袭来，那部分酒厂就率先为丧失了主导权而买单。当年排名前五的酒企中，至少有两家就因为买断产品严重稀释了核心品牌价值而衰落。
1998年-2008年，品牌买断运营迎来了最辉煌发展期。东南亚金融危机之后，经历了第一轮高潮期的品牌买断模式本身并未受到严重冲击，只是由国营糖酒公司主导改为了大量民间资本涌入。金六福跻身白酒营收第四位、小糊涂仙也仅用三年时间就超越了茅台等大量案例的出现，又让品牌买断运营发展势如破竹，如江水东流不可阻挡。
有统计数据显示，买断品牌在最高峰的时候占了行业的70%-80%份额，销售额也占到60%以上，所以这一阶段又被称为“酒商时代”。2008年-2017年，品牌买断运营的双刃剑属性愈发彰显。自有核心产品不强势的企业中枪躺下，让洋河等酒企开始主动增强自身营销能力，通过业务转型，强化了对经销商队伍的管控。
三是厂商共荣时期（2008-2012年）。华泽集团（现更名为金东集团）就是在那个时期建立和完善了相应组织机构和组织技能，拥有了极强的抗风险能力，顺利挺过了2008年金融海啸，并赶上了“黄金十年”最疯狂的五年。需要注意的是，在黄金十年期，不管是酒企还是经销商，都赚得盆满钵满，也就忽略了彼此间存在的很多问题，到2012年行业调整一来临，彼此间的问题才被暴露出来。
在2012年之后出现了厂商关系的新变化，酒仙网、1919等新酒商通过多轮融资，扩大了自己的实力，取得了一定的市场规模。随着酒业进入调整期，2014年以后，厂商关系进入到复合模式阶段，突出表现在泸州老窖的柒泉模式、五粮液股改平台商模式等，加速厂商一体化进程，几种模式并行都最终指向：厂商更加紧密的一体化。
厂商模式的困境与新拐点
前几天，在2024商源美酒文化节暨商源集团30周年庆典现场，作为国内超商的一杆大旗，浙江商源集团董事长朱跃明提出了“共好”的理念，核心在于构建起厂家、经销商、终端与消费者“共赢”的价值链分配体系，实现大家各司其职、共好共赢。
“厂商合作关系困难就是今天中国酒业发展的最大的问题。”和君咨询集团副总经理、酒水事业部总经理李振江认为，之前厂商关系是朋友，今天的厂商关系已经变化，如果不能通过更广泛的厂商合作机制变化，就不能换来广泛经销商和厂家一条心，其实企业竞争或者胜利根本是人心向背的问题。
谈及泸州老窖与商源这10多年的合作，泸州老窖股份有限公司党委副书记、总经理林锋认为重要转折点在于2019年，商源集团作为牵头股东组建杭州国窖1573专营公司，创新合伙人模式，率先在杭州掀起国窖1573热潮，随着商源集团在杭州牵头合作泸州老窖、国窖1573。泸州老窖在浙江市场也突飞猛进，2023年泸州老窖国窖1573在浙江销售总额超过20亿，合作终端数量超过3万家，认证消费者数量超过20万个。
的确类似的化学反应也发生在酒鬼酒、水井坊、舍得等企业身上，通过经销商入股成立股权公司，实现厂商关系的深度捆绑与利益更大的一体化。因此和君咨询认为厂商一体化合作机制在大盘上分利，能够让经销商获得厂家持续品牌增长的红利。在当前酒业进入成熟期，渠道、广告、产品本身上已经不能有更高效率提升的背景下，行业发展的最大突破点就在于厂商合作机制的迭代升级上。
过去几年时间，许多酒类企业的一个增长法则就是提价，通过提价制造信息差与稀缺感，进而让经销商敢于“吃更多的货”。但这种模式的一个持续关键是厂家提价能够一直保持成功，而且这个提价不仅仅指的是出厂价，还有终端价这样系统的工程。一旦终端提价失败，经销商就变成了“夹心饼干”。
都说巅峰诞生虚伪的拥护，黄昏见证虔诚的信徒。许多矛盾点在行业高速扩张期都是看不见的，也只有行业进入调整期，厂商之间爆雷、决裂现象就多了起来。尤其是进入2024年，消费下行的压力，倒逼渠道和终端各个环节利润进一步走低，尤其是加之库存与价格倒挂的压力，各个环节入不敷出，厂商矛盾愈发尖锐。
其实每个业内从业者都明白：白酒向品牌和产区集中后，市场上能够自然动销的名酒是稀缺资源，不会轻易放弃。但现实是厂家提价太快消费者又不接受，如果市场价格长期倒挂，肯定会倒戈或者转移其他品牌，只不过过去这个矛盾和观望阶段可能在形势好的时候长一些、慢一些，现在短一些、急一些。
从困局到新生，厂商关系如何进化？
有时面对经销商的愤然离去，不要抱怨无情无义，不要指责“有奶便是娘”，如果经销商赚不到钱，就是亲老子也不一定能自始至终，更何况没有血缘、利益关系的经销商？如果希望经销商能与企业长相厮守，最起码要让他们看到希望。如果要让经销商忠诚企业，就必须让经销商赚到钱，可以是慢钱，但不能没钱。
厂商关系不是唯一的、恒定的，而是动态的、变化的，不是企业选择有实力、有能力经销商的单选，而是经销商对企业和品牌认可度、认同感的双向选择。这种相互选择的结果就是有胜出、有淘汰。厂家和经销商相互借力，互“利”共赢，是实现厂商关系稳定持久的重要指标。这其中，企业立足长远，培育忠诚经销商队伍，甚至不惜动用资本力量与之绑定发展，而经销商立足自身，选择理念、产品等情投意合的品牌，不惜拿出全部“家当”，说唯利是图有些直白，但话糙理真，谁都不会否认。
新时代的厂商关系，在竞争多元且复杂，不确定不稳定因素增多的百年变局语境下，亦需进一步稳固并加强。市场不光考验企业，更有经销商；变是常态，不光针对企业，也会捎上经销商。企业实现高质量发展的一个重要指标就是业绩提升带动效益增长，经销商对业绩贡献至关重要，对企业高质量发展不可忽视。
知趣咨询总经理、酒类分析师蔡学飞认为：终端有利润，经销商才能有利润。只有让最底层的把酒卖给消费者的终端商、销售商店老板有利润，才能够让经销商有利润。厂商共赢本质是厂商一体化，在市场层面主要有三种形式：
一、与经销商成立合资公司，共投共建。众所周知，酒类销售非常依赖厂家的市场投入以及区域经销商的客户资源开拓，如何合理调动两者的积极性，分配相关的资源，划定职责成为企业销售的关键，而利益的捆绑是最牢固的合作基础，解决厂商之间互信的最好办法就是共投共建，共同承担风险，共同获取收益，其中成立合资公司是比较科学的做法，泸州老窖、洋河、古井贡酒等都有过这样的尝试与实践，也都取得了不错的效果。
二是与二批商成立联营体，团购直销。随着居民消费水平的提高，以及企业不断实施产品结构升级战略，加上传统分销渠道效能的持续下降，这就带来无论依托于店面还是个人的团购正在成为最重要的酒类销售渠道，而团购渠道自身的隐蔽性也导致价格、费用不透明，监管困难等问题，从而干扰了企业的正常销售，而解决之道就是拉大放小，与本地强势二批商建立联营体，由企业主导，从根本上完成团购的直营化销售，把销售商变成平台商，从而维护二批商既有团购利益的同时完成团购渠道的开发与维护。
三是打造超级终端。超级终端就是把之具备货架与销售功能的传统烟酒店升级为具有品牌展示、产品销售、消费者体验与物流配送等多功能的综合实体，从根本上改变终端的盈利模式，从而巩固企业的市场网络布局，完成企业的市场开发等，类似的还有专卖店、文化馆、酒道馆等许多变形，但是本质上都是通过终端升级来实现厂商的深度合作，从而完成企业的市场开发。需要注意的是，现在的超级终端需要专业的数字化技术来支撑，也需要专业的社群服务来维护。譬如茅台文化馆、李渡的知味轩等等都是代表。
第九届万商大会，茅台来了！欢迎扫码或者点击“阅读原文”，免费报名通道开启中！
