01
明确使命
采购人员要从公司的愿景出发，明确谈判的目的和需要完成的任务。例如，在存量经济环境下，采购人员需要完成的主要任务是降成本和降库存。
采购人员需要以年度降价、安全库存和缩短交期等为主题约请供应商谈判。
02
收集信息
采购人员应事先调查供应商的背景（包括财务状况、企业文化、企业信誉、组织架构、所处行业、行业排名、核心产品及相关新闻等）和供应商的谈判人员（包括能力、威信、谈判经验、权限及准备情况等），以便制定恰当的谈判战术。
03
分析优势
采购方所拥有的优势是吸引供应商参与谈判的主要原因。在谈判之前，采购人员应分析供应商想要得到什么，如市场前景、销量增长、广告效应、行业敲门砖等。
采购人员在谈判中要扬长避短，不可暴露己方的劣势，例如，不要提及项目需求波动较大、可能无法按时付款或管理层变动频繁等问题。
04
明确目标
采购人员在谈判之前要预设目标，这时需要运用ZOPA法则。所谓ZOPA，就是可能达成协议的空间（Zone Of Possible Agreement），又称谈判协议区。
在采购谈判中，ZOPA就是双方心理底线重叠形成的价格区间。换句话说，采购方的价格区间与供应商的价格区间的交集就是可能达成协议的谈判空间。
例如，在谈判过程中，供应商的价格从1000元开始往下降，采购方的价格从500元开始往上升。如果双方能进入ZOPA（即750～1000元这个价格区间），双方就有可能达成协议；如果双方未能进入ZOPA，谈判就会以失败告终。这就是所谓的ZOPA法则。
ZOPA法则
当有多个谈判目标时，采购人员应当给目标排序，此时可以使用谈判利益次序表，按照次序与供应商进行利益交换。
谈判利益次序表
05
制定策略
谈判策略涉及很多内容，其中最重要的是到哪里谈和怎么谈。
先说到哪里谈，对采购人员来说，在己方所在地谈判的优势是：自己对环境非常熟悉，以逸待劳，非常容易获取所需的资料，拥有先天的心理优势。不过，有的时候，采购方需要到供应商处搜集信息、调查现场，或者为谈判陷入僵局这种情况留出回旋的余地（例如，声称自己没有足够的权限，必须回公司与领导商议），此时也可以选择在供应商所在地进行谈判。
当然，凡事都有利弊。
对采购人员来说，在己方所在地谈判的劣势是：己方的信息有可能泄露；需要提前布置会场；当采购人员说自己没有足够的权限时，强势的供应商可能会要求直接与采购人员的领导谈判。
在供应商所在地谈判的劣势是：采购人员对环境很陌生；往返需要较长的时间；一旦出现突发状况，采购人员容易陷入被动。
采购人员在不同地点谈判的优劣势如下图所示。采购人员要根据每一场谈判的实际需要灵活地决定到哪里谈。
采购人员在不同地点谈判的优劣势
至于怎么谈，这是本书的重点内容，后续章节将详细展开相关内容。
06
利益交换
谈判不是非赢即输的零和游戏，往往涉及很多方面的利益交换。例如，在采购谈判中，最常见的利益交换是采购方要求供应商降价，同时承诺长期合作，这就给了供应商更长远的市场机会。
对采购人员来说，理想的谈判结果一定是在取得自己最想要的东西的同时提供对方最想要的东西。
例如，在某场采购谈判中，双方的谈判利益次序表如下表所示。采购人员可以通过延长合同期限或增加标的物范围等方式，从时间和种类等维度增加采购额，从而增加供应商的销
量，以换取更低的采购价格或让供应商同意自备一定的安全库存。采购人员还可以提出缩短账期，以换取供应商降价或备库。总之，只要是供应商想要获得的利益，就可以用来交换。
谈判利益次序表
不过，在真实的谈判中，谈判双方往往倾向于隐藏自己的底牌，以便获取更大的利益。为了摸清对方的底牌，采购人员必须系统地学习谈判方法。
07
做好最坏的打算
采购人员在谈判中要极力避免供应商退出、徒劳无功的结果，因为这对谈判双方来说都是一种损失。
采购人员要事先准备好一个或几个替代方案，即最佳替代方案（Best Alternative To a Negotiated Agreement，BATNA）。即便谈判不成，也可以保留达成目标的可能性。
如果除了目前的谈判结果，不存在其他的可能性，或者采用其他方案的可能性微乎其微，采购人员就应该尽量谈成而不是放弃谈判。
例如，某芯片厂要求涨价，采购方不同意。负责谈判的采购人员知道，如果这场谈判没有结果，该芯片厂就会停止供货，而备选芯片厂的价格要高出很多。虽然采购人员可以把备选芯片厂供货作为最佳替代方案，但是这个方案并不会给自己的公司带来任何实质的好处，因此在这场谈判中谈出结果才是最好的选择。
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END
来源：采购实战家专栏
作者：姜珏
原题：采购人员高效赢得谈判的七步法
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