23个采购管理中常用的概念

本文汇总的23个概念，是采购业务和团队管理中常用的，其中包括经济学中的规模经济、边际成本2个概念；供应链管理中的柔性、猎人模式、牧人模式、牛鞭效应、啤酒游戏5个概念；管理学中的马太效应、墨菲定律、彼得原理等13个理论；以及SWOT分析、鱼骨图、甘特图3个好用的管理工具。

一、柔性供应链

柔性的概念，最早见于柔性制造。柔性制造系统(Flexible Manufacturing System—FMS)的雏形源于美国马尔罗西(MAL—ROSE)公司，该公司在1963年制造了世界上第1 条加工多种柴油机零件的数控生产线。FMS 的概念是由英国莫林(MOLIN)公司最早正式提出，并在1965年取得了发明专利。

柔性供应链，是指能够适应需求变化的供应链，表现为敏捷、灵活和快速反应。即，供应链能够灵活满足小批量到大批量的需求，且能够很好控制成本和质量。可研究韩都衣舍的典型柔性供应链。

二、规模经济

规模经济，全称大规模生产导致的经济效益，也称为规模效益。是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。基于此，卖方可以“量大从优”“薄利多销”。

三、边际成本

边际成本，是指增加一单位的产量随即而产生的成本增加量。微观经济学理论指出，当产量处在边际成本低于边际收入（销售一单位的产品随即而产生的收入增加量）一侧时，边际成本是递减的，这是因为规模经济带来的效益。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了。

四、飞轮效应

飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。万事开头难，不要在一开始遇到困难时就放弃。

五、奥卡姆剃刀

奥卡姆剃刀，由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出，称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”，是一种检验理论合理性的原则：如果对于同一现象有两种或多种不同的假说，我们应该采取比较简单或可证伪的那一种。最典型的案例是皇帝的新装，本来衣服是一定能看见的，只要是正常人就可以知道一个人穿没穿衣服，加了一个只有聪明人才能看见的条件，就违背了奥卡姆剃刀原则。

六、牛鞭效应

 “牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，使信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

牛鞭效应容易导致异常高库存，因此通过设计科学的机制，制定合理的需求计划、采购计划、生产计划，对抗需求变异放大，是高质量供应链的一项重要工作。

七、二八定律

二八定律又名80/20定律、帕累托法则（Pareto‘s principle）也叫巴莱特定律、朱伦法则（Juran'sPrinciple）、关键少数法则（Vital Few Rule）、不重要多数法则（Trivial Many Rule）、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。

二八定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

在采购品类管理中的ABC分类法，就是运用二八定律，对采购额占比80%的TOP20%SKU加以重点关注，科学运用招标采购、竞价采购等采购方式，控制成本。

八、长尾理论

长尾理论，由美国《连线》杂志主编克里斯·安德森于2004年提出。他说，商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。

以图书为例：Barnes&Noble的平均上架书目为13万种，而Amazon有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书。如果以Amazon的统计数据为依据的话，这就意味着那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。也就是说，我们能够摆脱资源稀缺的限制。

与二八定律相对应的，对于80%长尾的采购品类，我们可以采取DUN、集中采购等模式减少重复劳动，提高议价能力，控制成本。

九、马太效应

马太效应，出自于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。它描述的是一种强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。

将采购订单逐步集中给优秀供应商，基于供应链整体协同，通过集中采购、优化下单结构和包装、配送方式，共享数据和市场信息，建立长期的战略合作关系，是马太效应在战略采购体系的供应商管理中的应用。

十、破窗理论

破窗理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。

破窗理论告诉我们，任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，这启发了我们在团队管理中如何对待个别轻微的不良现象。

十一、猎人模式与牧人模式

猎人模式与牧人模式是供应链关系管理中的两种不同模式。猎人模式是指采购方把供应商视为猎物，而视自己为猎人的供应链关系管理模式；牧人模式是指采购方把供应商视为羊群，而视自己为牧人的供应链关系管理模式。

底特律三大汽车公司，通用、福特和克莱斯勒历来奉行"猎人方式"。举个例子，通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商，业务给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要x%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来"降本"，供应商没的降的时候，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商甚至不惜工本地想挤进来，还不用说低成本地区有那么多供应商。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万的投资，还有大半没收回来了，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房，把损失降到最小。

以本田、丰田为代表的日本汽车公司则奉行"牧人方式"。牧羊人要生活，当然会不时剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不会杀鸡取卵，把所有的羊都杀光，而是会想方设法让羊群不断发展壮大。丰田和本田，他们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，他们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本。通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。

十二、责任分散效应

责任分散效应，也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。

所以，在项目管理中，我们最忌讳在责任人一栏中填写“××部门”或者“甲某、乙某”，责任人必须有且只有一个，需要团队协作共同完成的，也由他牵头组织完成。一个人被确定为责任人，比一群人被确定为责任人，在项目推动过程中效率要提高很多。

十三、啤酒游戏

啤酒游戏，是一个经典的供应链游戏，通过角色扮演，呈现出“啤酒制造商”“啤酒批发商”“零售商”在信息不共享、交货期不确定的情况下所作出的理性决策对供应链系统行为造成的影响。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。

十四、费斯汀格法则

美国社会心理学家费斯汀格（Festinger）有一个很出名的判断，被人们称为“费斯汀格法则”：生活中的10％是由发生在你身上的事情组成，而另外的90％则是由你对所发生的事情如何反应所决定。

费斯汀格在书中举了这样一个例子：

卡斯丁早上起床后洗漱时，随手将自己高档手表放在洗漱台边，妻子怕被水淋湿了，就随手拿过去放在餐桌上。儿子起床后到餐桌上拿面包时，不小心将手表碰到地上摔坏了。

卡斯丁疼爱手表，就照儿子的屁股揍了一顿。然后黑着脸骂了妻子一通。妻子不服气，说是怕水把手表打湿。卡斯丁说他的手表是防水的。

于是二人猛烈地斗嘴起来。一气之下卡斯丁早餐也没有吃，直接开车去了公司，快到公司时突然记起忘了拿公文包，又立刻转回家。

可是家中没人，妻子上班去了，儿子上学去了，卡斯丁钥匙留在公文包里，他进不了门，只好打电话向妻子要钥匙。

妻子慌慌张张地往家赶时，撞翻了路边水果摊，摊主拉住她不让她走，要她赔偿，她不得不赔了一笔钱才摆脱。

待拿到公文包后，卡斯丁已迟到了15分钟，挨了上司一顿严厉批评，卡斯丁的心情坏到了极点。下班前又因一件小事，跟同事吵了一架。

妻子也因早退被扣除当月全勤奖，儿子这天参加棒球赛，原本夺冠有望，却因心情不好发挥不佳，第一局就被淘汰了。

在这个事例中，手表摔坏是其中的10%，后面一系列事情就是另外的90%。那10%的事情是我们无法掌控的，而另外的90%却是我们能掌控的。

十五、墨菲定律

墨菲定律，是指做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生的。

墨菲定律有四大基础内容：任何事都没有表面上看起来的那么简单；所有的事都会比你预计的时间长；会出错的事总会出错；如果你担心某种情况会发生，那么它就更有可能发生。

墨菲定律告诉我们，容易犯错是人类与生俱来的天性，这与时代的发展、科技的进步并不存在关系，会发生的事故迟早都会发生。而随着我们解决问题的手段越来越发高明，我们面临的问题也会越来越多。所以，我们事先准备得越周到、全面，那么我们在问题出现时也就越能坦然笑对。

十六、奥狄思法则

奥狄思法则是指在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。在商务谈判的过程中，在准确理解对方利益的前提下，努力寻求双方各种互利的解决方案是一种正常渠道达成协议的方式，但在解决一些棘手的利益冲突问题时，如双方就某一个利益问题争执不下，例如，房东与承租人之间的房租问题；在国际贸易中的交货期长短问题；最终的价格条款的谈判问题等，恰当的运用让步策略是非常有效的工具。

在利益冲突不能采取其他的方式协调时，客观标准的让步策略的使用在商务谈判中会起到了非常重要的作用。谈判的本质是交换，核心是筹码。在谈判前，要熟悉自己需要得到什么，能够提供什么，能够让步什么。

十七、彼得原理

彼得原理，是指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

一个公司的组织结构中有很多层级，当一个职工在自己职位表现很好，就会被提拔到上一层级，如果依旧表现很好，会继续向上提拔，直到他被提拔到自己不能胜任的职位上。例如一个优秀的销售人员由于业绩出色被提拔到销售经理，然而销售经理他却干得一团糟，对于企业而言，就是多了一个能力不足的销售经理，少了一个优秀的销售人员。

彼得定律是很多公司都会遇到的问题，为了避免此类问题的发生，企业要完善储备干部的培养机制，激励员工不要一味的采用晋升激励机制，也可根据员工的个人情况采用加薪、奖金等激励措施，重视员工的潜力，建立科学的人员选聘机制。

十八、帕金森定律

帕金森定律，是指在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

一个不称职的官员一般有三种选择：辞职、找一位能干的人协助自己、找两个平庸的手下分担自己的工作。为了保证自己的利益，官员显而易见会选择第三种方法，随后，他的手下上行下效，也为自己寻找平庸的手下，整个机构就会非常臃肿、人浮于事、运转效率低下。

帕金森定律也被称为官僚主义、官场病、大企业病、组织麻痹症。其中最著名的阐述就是：雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。若想预防帕金森定律的发生，要形成公平公开、透明的选人机制，定期进行考核，建立人才培养机制以及学习型组织。

十九、熵增定律

熵增定律，也叫“热力学第二定律”，由德国人克劳修斯提出，最初用于揭示事物总是向无序的方向的发展、以及“孤立系统下热量从高温物体流向低温不可逆”的热力学定律。

“熵”，就是事物的混乱或无序程度，在孤立系统下，熵是不断增加的，当熵达到最大值时，系统会出现严重混乱，最后走向死亡。比如，如果我们一直不整理办公桌，一段时间后，桌面必然越来越乱；如果我们不整理房间，一段时间后，房间必然越来越乱。

熵增无处不在也无时不在。有人说，熵增定律，本质上是时间定律。反熵增，就必须与时间赛跑。逆水行舟，不进则退。

一个企业或者一个团队，任其自然发展，其必然趋势是走向效率低下、机制僵化、人浮于事和创新适应能力下降，这就是组织熵增。所以积极对抗熵增，持续推动组织变革、流程优化、机制创新等改革措施，心存忧患，与时俱进，才能永葆生机。

二十、SWOT分析

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

二十一、鱼骨图

鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，又称为“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。

二十二、甘特图

甘特图又称为横道图、条状图，是项目管理中极为重要的工具。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

鱼骨图、甘特图不仅是好用的管理工具，也是很好的PPT呈现工具，根据实际需要可以变换多种样式。