本专题讨论的内容是如何才能体系化地推进供应链变革，提高变革的成功率。
要找到一种不仅能解决自己企业当下的问题，还能够为将来的持续发展铺好路的方法，就必须要了解供应链变革的管理体系，并学会用建设变革管理体系的方式来保证变革的成功。能够体系化推进供应链变革，就能够体系化提升供应链组织力。
专题从一个案例开始，呈现出一次以公司战略转型为背景的供应链变革所引发的相关职能的关切和诉求，以及项目负责人面临的困难。
LK公司做过不少变革项目，大部分都是热热闹闹开始的，但是真正成功的没几个。每次项目的顾问也很尽心，项目组成员也很卖力，可就总是会在遇到各种现实困难时做各种妥协，到最后，这些“变革”，并没真正改变了多少。在建设独立于生产中心之外的计划管理体系时，未来的计划部经理、生产中心、采购中心和物流中心对变革的努力方向产生了不同的倾向。由此引出了对建设供应链变革体系的讨论。
变革的管理体系可以分为变革规划管理和变革推进管理两个部分。在变革的实践中，最为困难的部分在变革规划管理中就变革推进方式达成共识。
供应链变革中有一些比其他领域变革更特殊的地方，比如在评估“自身”实际条件时，不仅仅只是本企业的实际条件，有时候还需要把本企业的供应商包括在内。所以在一般性的变革体系建设的基础上，还要把供应链特有的管理内容体现出来。
正确的业务认知可以把正确的价值导向具象化，成为可以指导业务决策的取舍原则。共享的业务认知可以有效提升跨职能协同的动力。所以更新业务认知、校正中长期价值导向，是供应链变革中必须完成的任务。提升业务知识储备和制度性保证是完成这个任务的先决条件。
任何转型变革都是权力和利益再分配，都会给组织带来不确定性，从而导致阶段性的工作效率下降。变革管理的目标就是把这种负面影响降到最低。变革的组织管理要解决的就是选什么人以什么方式合作，能在实现管理体系切换的过程中最大限度地降低阻力和不确定性。
组织机制是对“人”的权责和配合关系的规范化管理，流程机制是对“事”的内容划分和作业顺序的规范化管理。这两者任何时候都无是交织在一起互相配合的。在不同的条件下两种机制互相配合的方式是不同的。最主要的考虑因素就是所管理工作要面对的不确定性的高低。
我们供应链从业者在长期与各种供需波动做斗争、处置各种异常和意外的过程中，都会成长为建立秩序和管理机制的高手。但是在推进变革时，我们也有两个容易出现的问题需要特别注意：一个是对不确定性的抵触，另一个是偏离以客户为中心。
学习对供应链的变革管理体系，不仅要了解体系结构和管理技术、决策原则，还必须能够把重点管理技术与工作实践项结合。专题中每个部分的理论介绍都以案例中的管理场景相结合，介绍了重点知识在实战中的应用方式。对所有供应链体系建设的知识学习，只有做到“知行合一”，才真正达到了学习的目的。
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来源：E2Biz服务笔记
作者：丁怡
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