领导者管理笔记
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来源：摘编自《在悖论中前进》（湛庐文化/浙江科学技术出版社）
尽管众多领导者手握承诺未来的丰厚回报，试图以此点燃员工内心的潜能，现实却并不尽如人意：员工对激励机制的反应，往往游离于冷漠与讽刺之间，将其视为遥不可及的“领导画饼”。如何有效激励员工？
01
“雇佣军”与“海军陆战队”
两种不同的组织文化
企业管理最典型的两极悖论是：制度、流程的高度理性化与企业文化的非理性冲动。制度与流程是固态的，文化是液态的，二者共同形成了卓越组织的统一悖论场。
02
华为管理方法论
“肚子”与“脑子”
从华为创立至今，任正非最关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。这里的“肚子”既泛指偏于激进的薪酬、奖金、股票等多元一体的财富激励，也包括具体的员工食堂等后勤保障体系——“肚子饱了不想家”。
这一块，任正非30多年来一直盯得很紧。2020年3月，任正非主持召开华为海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家员工的工作生活标准要高于大国的标准，“达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准”“无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作”“员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅让大家吃饱吃好”。
我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会也就此多次发过文件。
使命与荣誉激励要贯穿于组织的始与终。
有一种说法是：企业创立之初大多是因利益而起，因财、因权而聚众人，谈不上构建意义，也无暇和无力为组织构造使命与愿景，活下来尚且不易呢！的确，许多企业也大致是这样一路走过来的。
金钱与权力驱动是他们聚拢人才、激励人才的两大工具，很直接也很物质主义，在企业发展早中期也的确很有效。“给你钱，给你更多的钱；给你股票，给你更多的股票”，由这样的单一激励原则支配的组织是难以长存的，在这样的原则下聚集的人在走到一定阶段时，就会遭遇自我和组织在动机、动力方面的精神困境：自我持续赚钱的目的是什么？组织持续扩张的意义是什么？
如果这个环扣解不开，企业家就很容易产生物质满足之后的迷茫与倦怠，组织的上上下下也会出现普遍的“管理者疲劳症”和“员工疲劳症”。
华为有将近2000个一出校门就进入华为、在华为奋斗了20年以上的员工，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。如果说早中期他们的奋斗是由物质与权力的强大饥饿感所驱使的，那么在通过个人奋斗已经获得相当的财富积累，身居高位时，他们为什么还要像永动机一样持续奋斗？这恐怕不仅是责任驱动那么简单了，背后无疑有一种无法量化和描述的特殊动力。
他们从早期的“物质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力。当然，这也是通过几十年的大浪淘沙筛洗出的一群“使命人”，而且这个大浪淘沙、吐故纳新的过程还会反复进行。
有一年我们去津巴布韦，在赞比亚河边的一家老派的欧式酒店入住，任正非带着我们一行人去观赏维多利亚瀑布，并特别将我们带到苏格兰传教士、探险家大卫·利文斯通（David Livingstone）的雕像前。
160多年前，正是这个人，一个虔诚的基督徒，一个怀有使命精神的冒险家，“发现”了这片壮丽的瀑布群，于是将它命名为维多利亚瀑布，将它献给英国女王。利文斯通年轻时就多次深入非洲丛林传教与探险，长达34年，并最终在大瀑布附近的一个小镇去世。
任正非在多次与客户、来访的西方学者、记者们的交流中提到利文斯通和当年的非洲传教士们，传达出的信息非常明确：冒险与奋斗的背后无不有一种精神力量。
向中外军队学习荣誉与使命激励的“道”与“术”。
战场上，士兵们为什么愿意付出鲜血乃至生命的代价？恐怕单纯用金钱、晋升这些显性的、物质化的激励进行诠释是苍白的。伟大的军队组织无不有着一种强烈的责任意识、浓烈的荣誉感和国家使命精神。西点军校的校训是“责任、荣誉、国家”；中国人民抗日军事政治大学的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”；黄埔军校大门有一副孙中山撰写的对联：升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门。
很显然，这些校训、对联都是一种意义构造，它对塑造一个士兵、士官的灵魂的作用是巨大的，对塑造一支军队的英雄主义文化是至为重要的。
03
给人的大脑“称重”和“定价”
华为关于知识型劳动者管理的探索
结构图的底座是物质诉求和事业平台。人都有一种最基础的物质诉求。这听起来简单，但在现实的实践中却存在认知上的盲点。比如，一些管理学者就认为，知识型劳动者更看重自我价值的实现，不在乎“自我价格”的多少。
再比如，前些年一种很流行的观点是，今天的“95后”“00后”更在乎的是平台，是一种自由的组织氛围，金钱对他们来说无关紧要，因为“他们是独生子女，是互联网人”等，这样一些缺乏大样本调研，甚至全凭想象得出的书斋里的论述，当时看是不靠谱的，今天看更是不靠谱的。
人类在数万年的进化中累积的进步的确是巨大的，但最根本的人性欲望基本上没多大变化。大自然中无飞跃，一万年以前的人类追求物质的满足和精神的愉悦，追求权力和成就感，一万年后亦然，只是外在表现形态不同罢了。
几年前，我和华为负责校园招聘的一位主管交流时问她：现在的“95后”怎么看待金钱？她答道：第一要价高，第二很直接。过去“80后”“70后”谈待遇时很含蓄，经常会有人说“由公司定”，“90后”“95后”则直截了当。
对于知识型劳动者来说，他们加入某家企业，大多数人在对财富有诉求的同时，也有对事业平台的诉求。
20多年前，甚至10多年前，华为要想从北大、清华这些国内一流大学招纳一流的大学毕业生是很困难的，因为在他们眼中，华为既无外企的世界级影响力，也无国企的强大资源和品牌力，那他们为什么要选择华为？所以，华为早期的人才观是拥抱那些“一贫如洗，胸怀大志”的年轻人，一贫如洗者对财富有强饥渴，胸怀大志者则更愿意与创始人一起打天下，共同做大平台。
彼得·德鲁克在将近30年前说过：过去100年，非知识型劳动者的工作效率提升了50倍，21世纪面临的挑战是如何管理知识型劳动者。如果德鲁克健在，任正非应该邀请他访问华为，德鲁克也许有兴趣研究作为一家东方的科技型大企业，过去30年左右，华为是如何管理以知识型劳动者为主体的劳动者的。
华为向美国企业学习到了许多管理知识型劳动者的道与术，同时华为自身也形成了一系列对知识型劳动者进行管理的具有普世意义的创新性的理念、制度与方式，这包括又不仅包括：既要给人的大脑“称重”和“定价”，又要给人的大脑定高价；既要给人的大脑产生的当期结果与贡献“定价”，又要给人的大脑产生的预期价值“定价”，还要给人的大脑产生的无法预期的价值“定价”，同时还要给人的大脑产生的“失败的成果”进行“定价”。
与此同时，还必须对知识型劳动者进行系统的、高频度的使命牵引和愿景激励以及价值观管理，归纳起来有以下几点：
@THE END
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