彭剑锋：绩效管理的最终目的是持续创造高绩效

绩效管理是一个世界级的管理难题。冉总（冉景亮，泸州老窖集团人力资源副总）关于绩效管理的分享，既有理论高度又接地气。尤其他以案例的方式，非常详细地介绍了平衡计分卡的操作流程、操作的方式方法以及操作要点，讲得非常透也非常细。我很赞成冉总跟大家分享的几个重要观点，就此也谈谈自己的看法。

要从战略角度思考绩效管理

第一个观点，绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系。这个观点跳出了把绩效管理作为人力资源管理专业职能的这个局限，而是站在战略的高度，站在战略落地、化战略为行动的管理体系的高度，来看待绩效考核与绩效管理。

在一个战略的背景下，在战略执行、战略行动的大背景下，谈绩效考核、绩效管理，它就不仅仅是人力资源部门的事情和责任，而是从老板到所有管理者、所有员工的责任。跳出人力资源管理专业职能的这个局限性，它变成了所有管理者的责任，尤其是CEO的责任。

从机会导向转向战略导向

第二，战略绩效考核、绩效管理的前提条件到底是什么？它的效果取决于什么？我很赞同这个观点：一个企业真的要推行战略绩效管理，首先必须从机会导向转向战略导向，企业必须要有清晰的战略、清晰的战略目标。企业如果还是机会导向，很难实施所谓的战略绩效管理，因为没有前途。其次是绩效考核、绩效管理，必须要有老板的支持，有各级管理者的认同。各级管理者必须要具备绩效管理能力，如果没有绩效管理能力的支持，那么绩效考核、绩效管理就变成人力资源部门的事情，而不是各层管理者的责任。

1.PDCA循环——提升绩效管理能力

真正要提高各层管理者的绩效管理的意识和责任，主要的工具是什么？刚才冉总谈到的PDCA循环，就是从目标计划，到行动方案的制订，到检查监督最后到反馈。整个PDCA这套工具，就是企业战略目标真正落实到各个部门，落实到各业务系统，落实到各个员工身上的一个工具，同时是管理者真正去执行绩效管理的一套能力体系。

所以绩效考核、绩效管理真正要能够落地，首先要对各级管理者进行PDCA的培训。当年华为引进整个绩效考核管理体系，尤其引进战略绩效管理体系，就请微软的专家来讲课。九十年代那时候，一天花五万美金培训高管。企业推行绩效管理，不是首先去培训人力资源部（当然人力资源部的能力要先行），最重要的是从老板开始，到各级管理者，得按照PDCA循环去提升自己的绩效管理能力。

2.沟通是绩效管理的生命线

平衡计分卡的平衡，是追求财务业绩、非财务业绩，长期绩效跟短期绩效之间的平衡，内部跟外部之间的平衡。企业只有达到这种平衡，才能解决持续发展的问题。

在绩效管理能力里面，最核心的要素是什么？就是管理者在整个PDCA循环过程中的沟通能力。在绩效管理层面，有这么一句话：沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有战略绩效管理。因为只有提高管理者的沟通能力，才能真正使他去理解战略，去传递战略，去执行战略，最终落实“化战略为行动”的制度管理体系。

在整个绩效管理里面，我们很重视提高管理者的绩效管理沟通能力，并且在整个PDCA循环的过程中，我们十分关注绩效的检讨、回顾。在经营业绩绩效回顾里面，不光是对经营业绩检讨，更重要的是对人才的能力进行检讨。除了关注绩效结果的数值以外，更重要的是关注员工的能力发展，换言之，就是把人才的绩效放到整个绩效管理里面。所以，奖励绩效是一个整体绩效，它不仅仅是单一的一个财务绩效，更重要的就是将人力资源的绩效能力发展作为绩效管理的核心内容之一。

考核指标遵循关键战略要素

第三个观点，绩效评价、绩效考核指标是指挥棒。考核指标、考核标准指到哪儿，那员工的行为就跟到哪儿，资源和能力就配置到哪儿，就向哪儿倾斜。这就使得绩效考核指标体系的设计，要反映企业关键战略趋同要素的要求，还要反映管理经营现实问题的要求。指标体系就是指挥棒，其中，一个是战略绩效的KPI，一个是基于企业关键战略趋同要素的KPI，一个是基于现实经营管理问题的KPI。所以说绩效管理、绩效考核，必须要以问题导向、以战略导向。

考核指标，一个要反映企业战略关键绩效趋同要素的要求，一个要反映企业经营现实问题的要求，要解决企业现实的短期所面临的经营问题。我们常讨论质量管理、成本管理与整个绩效管理究竟是平行关系，还是其他逻辑关系，实质上，这是依据企业现实问题来看的。比如，企业所面临的核心问题是成本问题，那么成本就成为现实中要解决的问题的关键指标，要作为一个关键的战略趋同要素，纳入战略指标体系。如果现实面临的问题是产品质量，是必须要解决的一个问题，解决质量管理现实问题的这个质量管理体系就会成为战略要素。

KPI不等同于绩效管理

第四个观点，KPI本身是绩效管理绩效考核指标的一种,是一个重要的管理体系，但是KPI并不等同于绩效管理的全部。绩效管理体系的工具方法很多，按我的理解，至少有六大系统：第一套系统KPI；第二套系统叫平衡计分卡；第三套系统叫标杆基准法，就是对标法；第四套系统是面向流程的绩效考核，第五套系统叫EVA；第六套系统叫三百六十度考核。这些体系其实都是反映企业战略落地的工具，都是企业绩效体系很重要的工具方法。包括现在比较热的OKR，本身是与KPI相关，也是基于目标、基于企业战略的考核。

战略绩效管理不能唯工具论

第五个观点，绩效考核、绩效管理，尤其战略绩效管理，不能唯工具论。一个企业推进绩效考核、绩效管理、战略绩效管理，要基于企业的价值观，要体现企业的管理思想。比如冉总所谈到的：同样是客户价值导向，宝马的核心竞争力，即所谓客户价值的理解，就是通过产品“产业化”，以产品领先来体现企业对客户价值的承诺；丰田则是以总成本领先，来实现对客户价值的承诺。其实一个企业每一个考核指标，直至绩效考核、绩效管理体系，体现的都是一个企业的经营思想和价值观。

平衡积分卡目的是组织内部协同

第六个观点，平衡计分卡是企业很重要的战略工具。中国企业从机会导向转向战略导向，从单一的规模导向，转向有效成长、可持续性成长的时候，要解决可持续发展问题，要把可持续发展作为企业长期所追求的战略绩效目标的时候，平衡积分卡的作用可能越来越大。所以我们必须要了解平衡计分卡。

卡普兰与诺顿，在上个世纪九十年代提出平衡计分卡这个概念到现在，至少经历了四个迭代。所以我们真正要把平衡计分卡理解透的话，至少要读四本书：第一本是《平衡计分卡》，第二本是《战略地图》，第三本书是《战略中心型组织》，第四本书《协同产生价值》。这四本书代表着平衡计分卡的理论和实践的不断深化。

第一代平衡计分卡，是作为一种考核工具提出来的。过去的考核指标，主要基于追求股东价值最大化，即追求财务绩效。这是不利于企业持续发展的。所以平衡计分卡的作者就提出主要从股东的角度、客户的角度、人力资源的角度、内部运营的角度四个方面来建立框架，形成考核指标体系。通过这样一个大的框架型的考核指标体系，来引领企业的持续成长发展。

从公司治理这个角度，平衡计分卡这个工具，从过去的基于股东价值最大化，走向相关利益者价值最大化，从而推动企业的发展。所以现在公司制定绩效考核体系，不光是股东要满意，客户要满意，人才、员工要满意，也要合作伙伴满意，要寻求企业内部运营的有效性。所以从这一点来讲，第一代平衡计分卡的理论基础，来自于所谓的相关利益者的价值平衡——摒弃过去单一的追求财务指标，单一的满足股东价值最大化的要求，而是基于相关利益者价值理论，从股东、客户、人力资源、内部运营四个方面提出的这种思路。

但是真正到了操作层面上，又出了问题，因为一个企业的平衡是相对的，不平衡是绝对的。企业如果完全追求所谓的指标的平衡，只是一种刻意的理想化。企业最终还是要回归到抓关键要素。所以卡普兰与诺顿写了第二本书《战略地图》，他发现平衡计分卡如果不跟战略去对接，不能抓战略关键绩效驱动要素，而是单一的按照四个框架去操作，同样会陷入到抓不住重点而失去方向的僵局。

在这本书中，真正把平衡计分卡从一个工具上升到了战略的高度，上升到战略落地工具这个角度。企业战略的思路、战略的分解跟整个平衡计分卡结合在一起。我个人认为平衡计分卡到了第二代的时候，其实是把原有的四个框架做了一个革新，在某种意义上，平衡计分卡其实又回归到了抓关键绩效。关键绩效跟企业的战略结合在一起，就形成所谓的战略地图法。

第二代平衡计分卡，实质上借助第一代的四个框架，来实现战略的执行与落地。并且，第二代的四个要素之间，不是孤立的关系，而是相互驱动的关系。也就是人才驱动内部运营，内部运营驱动市场，从而提供给客户提供好的产品服务，最终带来企业的盈利能力和持续竞争力。这四个方面的相互驱动的关系，其最终的核心驱动能力还是人才与创新的驱动。从全球来看，真正在操作层面上，现在用的最多的是第二代的战略地图法。

后来平衡计分卡的作者又写了第三本书《战略中心型组织》。他发现，如果一个企业没有清晰的战略，不是以战略为核心来进行运营，一个企业如果不是各层管理者来承担绩效管理责任，那平衡计分卡就没法推行下去。在战略中心型组织中，平衡计分卡才真正变成企业战略落地的工具，所以，大家可以看到在第三本书里面，强调平衡计分卡一定要高层达成共识，一定需要高层的参与和高层的推动。

然后，才能把企业的战略传递到企业的业务系统、传递到各个部门，再从各个部门传递到所有员工的行动。这时候，它才真正彻底打通从战略到业务，到部门再到员工行为的这个逻辑，才真正实现刚才冉总所讲的，企业战略绩效管理，就是化战略为行为的一个管理体系。这是所谓的第三代平衡计分卡。

随着研究与实践的深入，平衡计分卡的作者发现，很多大型的企业集团，面临的最核心的问题是协同问题。他就写了第四本书《协同产生价值》。其中强调，对一个大型的集团来讲，绩效考核、绩效管理的核心目的和核心使命，是要推动企业的协同，即协同产生更大的价值。如果一个大的集团内部没有协同，是山头主义，是各自为政，这个企业就是一个个体户的集中营。

所以第四代平衡计分卡的一个核心观点，就是平衡计分卡是一套协同管理体系。企业可以通过平衡计分卡来建立全面协同的管控系统，可以实现企业财务的协同、市场的协同、内部运营的协同，以及人力资源和外部环境的协同。此时，平衡计分卡已经超出了一般意义上的所谓的考核功能，它真正站在企业整体系统效率的角度、协同的角度来谈平衡计分卡。

所以要理解平衡计分卡，我建议大家可以把四本书都看一下。它们反映的是平衡积分卡的不断演变、不断发展、不断升级换代的一个过程，但最终是回归到平衡积分卡是企业战略的一套管理体系，是组织内部的一套协同管理体系。我非常认同这一观点。

战略绩效管理是一种持续创造高绩效的文化习惯

我也很赞同，企业搞战略绩效管理，它是一种文化，是一种习惯。绩效管理真正要推行下去的话，要变成各级管理者的一种行为习惯。尤其是要把PDCA循环，变成各级管理者的一种行为习惯。所以绩效管理体系要有两个打通。第一个是打通从战略到经营计划预算，再到绩效考核的逻辑。如果光有战略目标，没有经营计划预算，资源配置不上去，战略也没法真正去落地。所以企业推进绩效考核、绩效管理，还有个前提条件——要有经营计划预算系统。第二个要打通的是PDCA循环。中基层管理者这个层面，真的要把PDCA的目标、行动、行动方案，再到检察、监督，再到反馈的这个循环打通，使它变成管理者的一种文化和一种习惯。

企业就是要抓关键，指标越简单越好

最后，我谈一谈平衡计分卡的适应性局限性。客观来看，平衡计分卡的管理思想是非常好的，但是我认为平衡计分卡的整个设计思路还是偏向理想化。其实作者之所以要提出战略地图法，其实还是回归到了抓关键绩效，抓KPI。他是运用了平衡计分卡的框架，和KPI融合在一起，形成战略地图法。应该说绝大多数起世界级的企业，用的都是抓关键的战略地图法。国内很多企业在推行所谓的平衡计分卡，尤其战略绩效管理体系。国内的民企新奥集团，最早推行平衡计分卡，而且最早将之作为企业战略执行、战略回顾的工具。这么多年新奥集团从一个小企业成长为行业里面的领袖企业，我觉得平衡计分卡还是起了作用。大家可以去研究一下新奥集团。当然国内不止这一个成功的案例。

但是对很多中国创业企业来讲，不适用平衡计分卡。企业有了一定的规模，更要提高组织内部的战略协同。要提高企业内部的这种整体运营效率，要解决长期持续发展问题，这时我觉得平衡积分卡的作用会越来越大。但是在企业简单求活的这个阶段，需要用的是KPI，这时不要追求平衡计分卡。因为企业处在高速成长时期，还是以机会导向，先以业绩为导向，解决活下去的问题。在没有解决基本生存的前提条件下，企业就是要抓关键，指标越简单越好。先活下来再说，在活下来的前提下，我们要朝着平衡计分卡的方向走。

不管什么样的绩效考核、绩效管理，最终目的还是实现企业的战略目标，还是要持续创造高绩效。如果绩效管理不能帮助企业持续创造高绩效，不断去实现企业不同发展阶段的战略目标，不能驱动企业战略目标的实现，那这种绩效考核、绩效管理就是盲目的，还只是在工具层面，不能上升到战略层面。