导读：企业在做决策时，很难确保每个决策都百分之百正确。企业决策出现问题，常常导致严重的业务后果。我们把常常出现的决策问题称为决策窘境。对于企业家和管理者，乃至整个企业来说，决策窘境都是需要警惕的雷区。总体而言，我们可以大致总结出企业决策的五大窘境，本文将介绍这五大决策窘境的现象及其背后的原因，以及如何避免陷入这些窘境。

 一、 鸵鸟政策 

常常听到企业员工和经理人抱怨，说企业家或者管理者拖延决策甚至不做决策。有的企业家以为不决策就可以避免决策错误的风险。在好的情况下，随着业务发展和市场变化，问题自然而然得到了解决，但更大的概率是问题随着时间的推移如同滚雪球一般越滚越大，不但对业务造成更大的伤害，甚至最后形成雪崩，成为压垮企业的最后一根稻草。

谁也不是天生就会做企业家，企业家对于业务的认识和判断除了得益于一定的个人天赋，更多是日积月累的结果。

企业家要充分了解自己的性格特点，需要意识到自己正在回避冲突或者拖延决策。在此基础上，需要建立一套适用于自己的性格特点和业务特征的方法。

企业家需要实时分清业务的优先级，除了把目光和精力聚焦在“紧急”的事务上，更需要关注“重要不紧急”类型的事务和问题，否则必然导致判断不清或者产生盲点，也就会出现业务决策的失当。这里推荐采用管理学权威史蒂芬·科维（Stephen R. Covey）的时间管理四象限模型（参阅《好范式，好决策：To B的决策逻辑》一书）。

从企业决策机制层面来看，尤其重要的是，从企业的组织架构和企业文化上尽量避免因官僚主义产生内耗。相对于冗杂的组织机构设置和等级森严的机构，扁平化的组织机构设置更容易解决分工不明确或者具有高度不确定性的业务问题。另外，建立透明开放的从基层直达最高管理层的沟通机制也是避免“鸵鸟政策”窘境的有效途径。

 二、 闭门造车 

“闭门造车”指依据主观、单薄的客户需求信息进行业务决策。结局可想而知，这样的决策几乎形同拍脑袋，如此做出的业务决策、打造出来的产品大概率跟客户的真实需求是有偏差的。

闭门造车的反面，就是基于对客户需求和市场趋势的客观研究制定相关的产品和业务策略。

传音通过专注于生产高性价比手机，成功打入非洲等发展中市场，2024年一季度全球市场份额达9.9%。创始人竺兆江洞察非洲市场需求，推出多SIM卡槽设计、优化黑肤色拍照效果、配置大音量扬声器等特色功能，并保持低价位竞争优势。此外，传音还开发了多款适应非洲用户习惯的移动应用，进一步巩固了其市场地位。

我们从企业家思维模式和企业决策机制两个维度来看如何避免这个问题。

从企业家思维模式的维度来说，要建立用户思维的底层逻辑和思考习惯。 To B业务是基于长期主义的生意，企业家需要时时刻刻站在客户的角度来思考和评估业务问题。当然，信息搜集、汇总、分析的途径和方法也非常重要，尽量避免企业家的信息茧房，通过相对充分、周全的客户信息采集来保证决策依据能够反映客户需求的客观现实。

从企业决策机制的维度来说，从三个方面来考虑完善决策机制，可以有效避免陷入“闭门造车”的窘境。

1.建立科学、高效的决策机制，保证民主与集中的融合，同时能够保证信息采集的科学客观和备选方案的理性评估。

2.建立高效、精悍的情报分析机制，并将其作为企业的第三只眼监测市场和客户需求的变化，及时影响并指导企业的日常运转管理。

3.有效利用概念验证（Prove of Concept，PoC）模式，针对产品服务的概念进行小范围的测试和验证。

 三、 刻舟求剑 

所谓“刻舟求剑”，其实就是我们常常提到的经验主义，以惯性思维和老旧经验来应对新问题。

诺基亚曾是手机市场的领导者，但因在智能手机操作系统的选择上失误，最终被苹果超越。尽管诺基亚拥有强大的研发能力和早期的触控技术，但其坚持使用的塞班系统在扩展性和多媒体支持方面远逊于苹果的iOS。诺基亚未能及时调整策略，适应智能手机生态和用户需求的变化，从而错失了智能手机市场的发展机遇。

我们仍然从企业家思维模式和企业决策机制两个维度来看如何避免这个窘境。

企业家要从0到1创业，并带领企业从1发展到10再到100，面对的是一个从无到有的创造过程，这需要成长型思维（Growth Mindset）。具备成长性思维的人面对新生事物和困难挑战时不做消极预设，开放地接受和面对批评与失败，并从中汲取有益反馈。

从企业决策机制的维度来说，需要通过多个信息搜集渠道和验证手段，确保对问题的信息搜集和诊断的全面性、客观性。然后在汇集备选解决方案的过程中，吸纳基于经验主义和更多创新的解决方案作为备选和参考。建立学习型组织和相应的机制，保证企业及团队对内外变化的实时关注。最终的决策和实施需要平衡好经验判断和新认知、新措施之间的关系，尽量以面向未来的价值判断来进行最终的决策。

 四、 中庸平庸 

“中庸平庸”指面对决策，企业在利弊权衡中左右摇摆，最终在各方的利益争执中妥协，选了相对能够被强势利益相关方代表接受的决策方案，即便最终并不一定能够产生最好的业务结果。

早在2012年6月，IBM便宣布收购公有云基础架构提供商SoftLayer。但SoftLayer适合中小企业，而IBM最重要的客户大多是全球较大规模的公司。IBM几乎同时投入两个技术方向不同的公有云产品项目，Genesis项目和GC项目。这不但导致IBM公有云在技术路线上的摇摆和混乱，也直接导致IBM公有云产品上线远远晚于包括AWS（亚马逊云计算服务）、微软和谷歌在内的主要竞争对手。

我们仍然从企业家个人和企业决策机制这两个层面来分析如何避免“中庸平庸”窘境。

从企业家个人的层面来看，在创立和经营企业的过程中，需要在根本问题和原则方向上明确什么做、什么不做。在 To B的决策中，企业家如果既要又要还要，无法取舍，那就意味着没有战略聚焦，大概率的结果是什么都做不好。

从企业决策机制的层面来看，可以严把5个环节来避免“中庸平庸”窘境。

1.树立正确的企业愿景和健康的企业文化，以此形成全体上下的共同认知和追求。

2.形成管理层的共识，从认知上有意识地警惕陷于“中庸平庸”决策窘境的风险，同时有力推行系统性的决策机制，以有效避免这一风险。

3.从组织的决策机制上来说，尤其是在决策备选方案的搜集和评估环节中，充分搜集备选方案，确保难度高、冲突大但能有效解决核心问题的方案能够入选。

4.在备选方案评估的过程中，要对其中关键备选方案的利弊得失、风险评估（包括“中庸平庸”的窘境风险）做充分、客观的论证。

5.最终决策者需要坚持独立思考，不被各方势力胁迫，而基于企业最高层面的战略聚焦，对关键问题做出利弊判断并做出取舍，最终确定方向，明确清晰的业务决策。

 五、 一言堂 

”一言堂“指过分依赖企业家个人的判断和决策。

对于一般现代企业来说，一言堂常常会让企业陷入以下几个窘境：

l个人认知偏差导致决策失误和经营风险。

l企业作为组织的生命力和生产力受到抑制。

l决策效率低下。

l个人利益和组织利益的角逐。

根据笔者发起的关于企业决策模式的高管调研,2023年的实际业绩结果显示，越是一把手决策为主的企业，业务萎缩幅度越大，如图1所示。

图1 2023年实际也即结果与企业决策模式

（注：由于四舍五入的关系，统计结果的各项求和可能不为100%。）

除非企业的管理者是出类拔萃，拥有杰出的远见、敏锐的直觉、超凡的智慧的企业家，否则建议企业和企业家结合组织的力量，并采用科学的决策机制来保证决策的质量。企业可以考虑采取以下措施来避免陷入“一言堂”窘境：

l在创始人个人方面，创始人要有意识地客观反思并复盘决策模式，并根据企业发展的需要推动必要的管理和组织变更。

l在企业文化方面，鼓励开放、坦诚的沟通风格，包容多元化的思维和不同的意见。

l在人才发展和组织建设方面，引入擅长组织变革的专业人才，必要时可以考虑适当采用民主集中制，广泛听取意见并保证决策执行力；同时制定相应分级决策的授权和风险管理机制，提高组织内多层级决策的质量。

本文摘编自《好范式，好决策：To B的决策逻辑》（书号：9787111766025），经出版方授权发布，转载请保留文章来源。

作者简介：

黄震华，决策力研究院院长，资深To B领域专家，拥有超过25年的To B行业一线业务经验和管理经验，对To B企业的决策逻辑有系统性的研究和深刻的洞察。曾在多家世界500强和国内独角兽企业担任高管，先后担任日立数据亚太区业务增长官、易宝支付市场副总裁和Moka HR  SaaS首席营销官（CMO）。曾作为CMO多次带领团队从0到1为企业打造品牌和营销增长模式，创造了大量行业创新且业绩领先的案例和实践。拥有香港大学工商管理硕士学位。

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