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还是拿出装三维模型的瓶子：
如果你足够细心，就会发现，上一篇中，我们提及的那些长期积累的问题，后面似乎没有提及，是不是没有什么作用呢？
当然不是，作用很大，我们将其归类，你就知道其威力了。
（点击查看大图）
引入自问，就是为了让大家不至于看到客户的询盘就急匆匆的去报价，试想一下，如果绝大部分供应商都把客户的期望当做圣旨，进行不假思索的报价，就是绝对的拼价格了。
现在绝大部分公司的外贸销售模式都是针对客户的期望进行报价，但是客户的期望在瓶子的最上部，很容易获取到，根本没有什么门槛，谁都可以参与报价。
所以，为了更好的保持利润，提升成交率，深度挖掘客户的需求，根据客户的需求提出改善方案，引导并且尽量改变客户的企业期望就变得非常关键。
我们之前在利贸咨询白皮书中曾经做过佐证这个理论的数据分析：
期望相对模糊的客户，如果我们在第一时间通过提供建议方案，引导客户说出或者一起挖出需求，成交相对来说较为简单。
就如同客户说请给我报一套方便面生产线的报价，当我们尝试着去问客户的具体需求的时候十有八九客户是不会回复的，而如果我们给一套建议配置，然后再通过提示客户某些配置可以进行改变，引导其跟我们进行探讨，也就是共建一个期望，竞争对手就很难进的来，因为客户不可能跟每个人都进行这么耐心的探讨，耗时耗力。
绝大部分情况下，客户会拿着共建的期望去找竞争对手报价，除非对手的价格极为有竞争力，否则很难拿走客户。
相反，期望越清晰的客户，越难谈，利润越低，因为他们的期望太容易被绝大部分供应商满足，而且更可怕的是，他们的期望可能就是我们的竞争对手引导出来的，如果客户跟我们的竞争对手经过了共创，客户对竞争对手的专业度必然很相信，再拿出来让我们报价，只是找个参照物罢了。
当然，不是说这类不要报，我们有一些可以争取的方法，后面讲。
这篇关于信息完善型询盘和信息不完善询盘的数据分析，已经发布，大家可以进入浏览：企业营销资源过载行为分析。
此外，客户的期望还会受到客户自己的认知影响，就如同上一篇的案例，很明显就是客户对新产品的认知不做，从而做出了误判，认为这种产品符合自己的需求。
得出一个重要的结论，要尽量在客户期望不够清晰的阶段介入，最快最好的提供我们的价值。
所以，当看到客户的期望时，我们关于需求的思考就要开始了。
（点击图片浏览大图）
调研客户需求，分析客户需求，跟客户共创新的期望的过程就是提供售前价值的过程，而售前价值的多少快慢在一定程度上决定了关键成交博弈阶段的优劣。
如图中所述，对于客户需求的挖掘，有两种方法，
第一，背景调查，方法已经在上一篇讲过；
第二，跟客户沟通互动，寻找需求，无非就是寻找客户产生期望的目的，或者想通过期望解决哪些问题，具体分析过程上一篇也已经提及。
互动沟通，也即谈判，可以使用利贸咨询SAOS模型：
这个模型有很多分支，请大家移步这篇文章：【深水炸弹】最有效最全面的企业内部培训标准化-2
请重点关注提问和观察。
大部分的谈判学都是关注提问和倾听，但是我认为用观察这个词更重要，倾听实际上只是在观察客户的话，而观察则不仅仅是关注客户说什么。
需求我们还要再分解。
显性需求很明显有着强大的推动力，是客户必须去追求的，所以这个方面会在期望中强烈的展现出来，相对来说比较容易把握；
隐性需求更多的是一些问题，例如问题虽然有，但是没有大到或者痛苦到一定去解决。
就如同胖，胖子的隐性需求是减肥，所以在大街上，商场里那些做减肥产品的看到胖子就会去推荐，因为他们有潜在需求，但是，真正下定决心去减肥，真正减肥成功的有多少呢？
这就是因为胖子可能并不认为胖是问题，或者认为胖是问题，但是没有痛苦到需要去减。因为减肥的过程比胖着更痛苦。
举一个真实案例，某客户跟某供应商合作，这家供应商交货总是不及时，质量方面也总是会出现一些这样那样的小问题，但是客户却跟他合作了三年，一直没有换掉
他有换供应商的需求吗？
有，绝对有！
但是需求是隐性的，因为货期延误和小质量问题造成的痛苦并没有到那么严重的程度。
而且，客户也有顾虑，换一家供应商是不是也会如此呢？换供应商能解决问题吗？再去考察，筛选新供应商，试错，所可能带来的痛苦真的就比现在这家供应商带来的痛苦小吗？
有了这些分析，下一步怎么做就相对来说比较简单，充分的向客户证明我们可以满足他们的要求（七大体系中的售后服务部分），表达时就是谈判里的VBEF模型。
很多人会问，你怎么知道客户的这个隐性需求的呢？
CCSA里面的竞争者分析，海关数据查到客户的供应商，然后让供应链对供应商展开调查，圈子不大，想搞明白，不难。
我们来总结一下客户的隐性需求，总原则，现有的问题会给企业利益带来很大的影响：
1.快消品货期延误会带来下游客户的抱怨，一旦下游客户找到更靠谱供应商会把他们换掉；
2.生产资料，例如，原材料的延误可能会带来工厂的停产，而工厂的停产会带来复产成本和下游客户的抱怨甚至脱逃。（这一点就要求我们的业务人员对目标客户群体的生产流程，销售模式有深刻的了解，可以通过老客户来摸到）
3.生产工具及周边配件，货期延误则是带来工程的项目延迟，生产的延误，维修的延误等等；
4.小质量问题可能会造成大后果…………
其他的大家自己尝试着分析一下，没办法全部列举。
分析清楚了需求，我们就能够提出新的方案，用放大痛苦或者更接近客户目标的方式来引导期望，改善期望，让客户有兴趣跟我们重塑需求，共创期望。
在这个层面做销售，就会比停留在期望层面做销售更容易拿下客户。
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众所周知，大客户给公司带来的利益和价值是远超一般客户的。与大客户合作时，我们需要面对更了解行业和市场的专业买手，更多参与决策的客户内部人员，更复杂的决策流程，更激烈的竞争。要拿下大客户，我们需要更有针对性的策略和技巧。
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