Mission Impossible？不存在的！（下篇）

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2018年4月，KY升任TE汽车事业部中国区高级工程总监，掌舵研发。外界哗然，谁是KY？为什么选他？坐在这个位置上的人，要管产品的设计、工艺、模具，还要负责产品的制造、材料，当然还有内部管理的系统、KPI……外行管内行这件事，在TE汽车事业部是不可能的。而KY之前的技术积累都在生产制造端，产品开发的机理、各种规范、客户的要求等等所有这些和产品开发相关的问题，他的认知都非常浅。

KY自己也有些慌，不懂的东西可以学，但他要面对的是一个“处于低谷但迫切需要转机”的团队。

伴随着公司业务的成长，工程团队也经历了爆炸性的增长，形成了拥有几百人的大团队。这个部门一度有些膨胀，听不进去其他部门的意见。团队的大部分开发项目都只是把欧洲团队的设计拿来稍作修改，由于不懂设计机理，有时甚至会照抄bug。因此团队开发出来的模具和冲压模，经常会有质量问题，运营一度拒收。而自己设计出来的产品，要么成本高，要么满足不了客户的应用需求，还经常会收到投诉。于是工程团队又走到了另一个极端，觉得自己似乎什么都做不好，而工程师的自信心比金子都贵。

这种情形不是大家想要看到的。只有工程和运营双雄并驾齐驱，才能有力地支撑业务。而现在工厂一座座建起来了，工厂运转健康，效率节节提升。曾经朝气蓬勃的工程却陷入了困境。

此时急需一个“懂事理”的领导者扭转局面，带领大家一起往前冲。KY再次进入管理层的视线。Jenny透露当初选KY也是斟酌再三，这个任命毕竟是突破常规的。但是在TE汽车事业部，喜欢通过一些难啃的项目来观察人才，从而选拔出那些一步一个脚印、基本功扎实、真正能够打硬仗、不做表面文章的人。

在冲压项目攻关时，KY体现出了很强的协调能力，对陌生项目的适应能力，以及对未知技术的学习能力。之后，他在接手新产品推出的项目时，依然是处理进度不理想后的几方扯皮。KY像之前一样，不辞辛劳地为所有人服务。他从不会说“这是你的事，不是我的事”，而是永远“我知道了，我来解决”。Thomas想不通，“这是年轻人啊，他怎么就能觉得受点儿气没问题，这么任劳任怨。”

虽然管理层很有信心，但KY自己却深感无从下手，这是他职业生涯中最大的挑战。他很清楚，工程团队如果不能走上正轨，将会成为阻碍公司下一步发展的那块短板。但“受人之托，忠人之事”，是他从小跟在担任居委会主任的奶奶身边耳濡目染的原则。一直以来，他都觉得，别人交待的事，绝对不能搞砸了。处女座的他力求把所有的事做到极致。

学习是KY对待一切难题的办法，也能让他提升信心。做了很多调研后，KY制订了一个计划。首要解决的就是让其他部门重拾对工程部的信任。只有先把内部的杂音消除掉，之后才能静下心来去想提升的事。

在KY眼中，困难有两种，身体上的和心理上的。更多的工作量、紧急事件的处理，他都能承受。他最怕的是，团队间的不配合，闹矛盾。这些心理上的压力反倒会把他压垮。

于是他把办公地点设在了运营和质量所在的那个大办公室里，却很少去位于汀兰巷的自己的办公室。从2018年4月到2019年6月，KY将更多的精力放在了工程和质量、运营的融合上。他认为，一个好的工程团队是服务型的，首先要服务于销售，满足销售从客户端带回来的需求；当产品开发出来交给运营后，运营又成为工程服务的客户。

再一次，他和Rabbin密切合作。过往的经历，让他们之间沟通毫无障碍。Rabbin提出的问题，KY不会找理由搪塞；KY需要帮忙的地方，Rabbin也都乐意去做。

“什么时候会互相冲突？就是当彼此的KPI有冲突的时候。你好，我就不好；我好，你就不好。部门墙的产生就是因为KPI。” Rabbin看得很透彻。面对客户的需求，如果销售、工程、运营、质量等所有部门的目标一致，就不会产生冲突。

当组织里大家都接受这个观念，很自然的，就会很和谐。质量总监Sky也是同路人。但是，部门之间的沟通，不仅限于领导层，每天成百上千的事，都是团队在打交道。

“那段时间事无巨细”。只要工程这边稍有难题，无论是管理还是沟通方面的，KY都会亲自解决。他扎在运营和质量的群体里面，每天和他们进行各种各样的交流，有时是团队融合之间的协调，有时是事务性的具体沟通。

在Field 这个旁观者的眼里，KY外柔内刚，对下属要求很严，对自己要求更严。但他跟横向的各个部门之间，却总是以大局为重，吃亏是经常的事。他的个性很快让工程跟其他部门的关系修复如初。

出人意料的是，2018年中国汽车市场经历了28年以来的首次下滑。市场的不景气，叠加应对失误，TE汽车事业部中国区遭遇了滑铁卢。如果到2019年上半年形势依然没有好转，有可能要裁掉部分工程师。

本着坚决不能因为短期市场因素或者效益下滑而裁掉工程师的一贯理念，Thomas找到KY，与其进行了一次“友好而严肃”的谈话，希望工程部能通过精细化产品设计优化，节省成本，创造更大的增值效益，保住这些员工。2019年6月，工程部门开启了VAVE（价值分析与价值工程）。

VAVE其实是一个技术迭代的过程，之前的工程部虽然有一定基础，但不扎实，很片面，仅是拿几款产品去做优化。但这一次则是要将所有产品按照材料、指标等分类，然后寻找各类的共通点和问题，筛选之后，精准地进行优化。这是真正在系统性、全面性地分析并解决问题。

KY和大家一起天天开会讨论方案，这更像是一次集体学习。对于不擅长的东西，他总是希望进入到细节里面，这样才能够真正掌握。另一方面，他习惯亲力亲为，而不是只做一个大的协调者。因为有从底层工程师做起的经历，他清楚工程师们的心理。在特别重要的项目上，每个节点他都会把控好，否则一旦出问题，不但会给整个工程带来不可估量的损失，还会打击工程师的自信心。此外，面对一些客户投诉，生理和心理的双重压力也会让工程师们崩溃，而他则会帮着分担一部分压力。

虽然部门还没有完全捋顺，但此时只能“以赛代练”。KY带着大家，将所有的产品掰开了，揉碎了去分析，深入了解产品当初设计时的原理，寻找冗余和浪费，然后通过新方案优化设计。

整个过程中充满了意外收获。当硬仗到来时，还没完全调整好的队伍迸发出了极强的战斗力，在完成任务的同时，也完成了自我优化。在摸索基础知识当中，很多原本不懂的东西一下子通了，不仅积累了很多经验，整体的研发能力也爬升了几个层级。看到自己给公司创造了价值，工程师们的信心一下子起来了。整个工程团队焕然一新。

紧接着，2020年工程团队又开始Benchmark，系统、全面地了解竞争对手产品的优点，改进自身的不足，并以此为基础，布局接下来二代、三代的产品。KY由此接触到了很多产品经理相关的工作，了解了如何布局产品，如何了解客户的应用需求，如何发现市场上技术变革的动力。

如果说VAVE开启了自主研发的原点，Benchmark则使工程部门更靠近市场的技术发展路线和变革。很快他们就有了检验队伍和继续向上攀升的机会。

2023年TE汽车事业部中国区年会现场工程团队合照

2020年10月，Field甫任TE中国汽车事业部副总裁兼总经理，即着手梳理产品线。面对当时市场上开始出现的智能化走向，他断定之后对于数据传输连接器的需求会激增。而当时中国区出售的此类产品90%都进口于TE欧洲，自然会有交期长、成本高的问题。

如果看好这个市场，本地化是最好的选择。之前中国区的管理层也曾讨论过这个问题，但本地化战略要耗费大量的人力、财力和时间，如果判断错误，责任非常大，所以一直在犹豫。Field则果断拍板。也是幸运，最大的竞争对手疫情期间出现欧洲的供货问题，最终TE汽车市场份额从原来的5%，变成了中国第一。但如果没有之前的决策，快速进入市场，机会就算出现也抓不住的。

KY从头到尾参与了这个过程，负责产品开发和项目落地的执行。Field给了他产品经理这个新角色，两个人有很多合作和交流，KY学到了产品线的规划、产品的应用、市场动向的判断。当拥有了这些之前未曾具备的能力和素养后，KY发现自己有了质的变化，可以超脱于工程之外，在更深的层次上把握产品的未来，并能把众多信息揉在一起，形成一份有效的行动计划。之前仅仅是完美地完成任务，而现在他可以主动寻找市场的机会，将其变成公司的增长点，并且最大化地利用和分配工程资源。

这个蜕变为KY迎接了下一次挑战打好了基础。“我们的产品已经失去了核心竞争力，都是在吃前人的老本。”2021年9月，在数据传输连接器本地化项目完成后，Field抛出了新的努力方向。

KY和时任产品和项目管理总监的Eric Zheng闭门研究。两天后，他们拿着一份从各种小电流到大电流的全系列高压产品研发路线图，告诉Field：“新能源汽车市场爆发，竞争对手的高压产品基本上全覆盖，而我们只有两款产品。如果再没有新产品推出，TE的高压产品就会全军覆没。”

但初步评估就需要100-200位工程师，三年的开发时间。Field懵了，哪能派出那么多工程师，还得是资深的？ 

Field以前在ICT的时候，遇到搞不定的技术难题，他都会找KY。只要他答应，就能办到，而且很好说话。如果下面的人叽叽歪歪说不行，他就自己上。“正常需要一个月，但客户着急，三五天能不能搞定？”“可以。”所以KY又被称为“可以哥” 。曾为了一个项目，KY硬是拼了三天三夜没合眼，因此又有“拼命三郎”的称号。

这一次，他又拿出了拼命三郎的劲头，直接带队，又薅了几个能打硬仗、“匪气十足”的带头人。没人，就从各个部门借，凑够50人先上。当很多工程师踊跃报名时，KY看到了大家的信念，对团队的归属感。这也是他第一次感受到，团队协作能产生这么大的化学反应。

这个项目涉及到上千万投资，风险很大，但Thomas和Field从最初就给予了无条件的信任。“老板都不怕，我们怕什么。”KY学到了：勇于做决定、敢于承担责任，是一个优秀领导者的必要素养。后来他自己也会跟工程师们讲，不要怕做决定。“你们绝对不是一个人，出了问题也不会是一个人承担。有什么困难和问题，我都会帮大家一起去处理。”工程师最怕的就是在创新过程中出现挫折后，被别人指责造成质量问题、被客户投诉，或是浪费太多，KY的话激发了他们不断创新的热情。

采石矶项目组

Field以南宋阻遏金人的采石矶之战为项目命名，以示戮力同心、志在必得。四个月后，以采石矶拼音缩写命名的CSJ高压连接系列产品成功问世，在市场上所向披靡，各大竞争对手争相效仿。Field 事后回忆，如果没有KY这么一个强势并且有个人感染力的带头人，这个项目根本立不起来。毕竟预算超低，投入人员也不多。而且中国区之前从未做过这种从无到有的、大平台的设计。

有强大的产品创新能力作支撑，TE中国汽车事业部得以进入了以创新为特征的新时代。即从客户导向，转向产品导向。原本是客户要什么就给什么，而现在则提前预测市场的变化，研发储备适配未来技术变革的一系列产品。这就是TE汽车事业部的三代理论——销售一代、研发一代、储备一代。

从2019年6月开始的三年间，KY带领700位工程师，让他们找到了自己在公司的定位，并发光发热。他自己也因此收获了职业生涯中最大的成就感，并在跟CEO汇报时，敢于说出自己的五年目标：成为TE全球研发的中心，最终希望是整个汽车连接器工程研发的龙头。

“我对他简直是崇拜，好像没有他不懂的东西。”Field毫不掩饰自己对KY的喜爱。Rabbin则是他“崇拜”的另一个人，Rabbin就像一个武林高手，所有的惊涛骇浪、暗流涌动都能被他化解于无形。

2022年，TE汽车事业部中国区工程中心开业

2020年缺芯潮开始席卷全球汽车行业。客户为了追货，甚至蹲守在Field办公室旁边办公。雪上加霜的是，2021年7月欧洲西部地区遭遇了毁灭性的“世纪洪水”，TE的铜材厂三家淹了两家。每周的分货会议上，Thomas和Field都要替中国客户抢货。有一些端子交不上货，Field甚至亲自改设计。

在巨大的交付压力下，Rabbin成为了焦点。苏州工厂每天成百套地开模具，跟吃饭一样平常，一路交付。2022年6月，上海解封，工厂更是一个月干出了两个月的活，战斗力爆表。2024年春节，汽车事业部中国区的业务量达到了历史最高峰，但也是有史以来第一次，Field整个春节都没有接到客户的催货电话。没人知道在Rabbin的布局下，产能的极限在哪里。

业务量和工厂人员的配比，是艺术，也是玄学。任战局错综复杂、变化无常，Rabbin总能把人员和库存排布得恰到好处。歌舞升平之时，他永远能嗅到空气中的那一丝危险。

工作中的Rabbin Yu

2020年1月20日，当听到国家关于武汉情况的通报，对SARS记忆犹新的Rabbin立刻派人四处采购口罩。原本计划给员工全部放假，但在1月23日凌晨，听到武汉“封城”的消息后，又紧急留了800人在苏州过年。后来疫情快速发展，这800人靠着5万个口罩照常生产。

2022年春，上海封城之后，昆山封了一天后解封。当时厂里80%的冲压技术员都住在昆山，Rabbin判断风险巨大。因为冲压不同于其他工艺，复杂度非常高，外人根本不可能操作。他立刻安排冲压人员换住处，三天后，昆山封城。如果这些冲压员还在昆山，毫不夸张地说，中国的整个汽车产业都可能要受很大的影响。

Field觉得Rabbin的神奇之处在于，在几个影响到全中国供货的关键点上，他永远都留一手。他永远都不会把工厂置于最被动的境地。

Rabbin说重要的是感知风险并提早预防，后期就不会有各种惊险和忙乱。做运营的人都是悲观主义者，遇事总是往最坏的结果想。但在另一些时刻，他又是绝对的乐观主义者。

4%，是Rabbin每年降本的目标。一年能做到不稀奇，两年能做到也还好。但外界的环境不断在变，容易改进的项目也早已完成。年年都要降4%，看上去是绝对不可能完成的任务。

“一开始觉得很难，但是你问我明年是不是一定能做到4%，我不知道，但这不会是做不到的理由。”

“‘Say No’ is Easy.”Rabbin觉得目标一定要达到，因为这不是内部的KPI，而是市场的要求。竞争就在那里，原本国际的竞争对手还都在，而本土的竞争对手又在快速成长。你做不到，就会丟掉市场。别人能做到的，我们没理由做不到。

经历过2015年的那次客户投诉，曾见识过最黑的夜，之后的这些对他来说都不算什么，而那时学到的坚持、信念感、团队合作，这些年一直陪伴着他。

Rabbin带着团队进行各种尝试，当然会有很多失败的时候，但他觉得没什么，再想其他的办法就是了，很多创新的方法都是倒逼出来的。这就是Jenny观察到的，“当 low hanging fruit已经摘完后，该怎么办？只能逼自己突破，最终就会变成突破性创新。”

在镀一个产品时，最开始每分钟12米，他们就去尝试20米行不行，成功后再看30米、40米、50米、60米......他经常用倍增、倍减的方式来设置挑战目标。就算没有达到目标，能前进一些总归是好的。

三四年前，有个端子进行国产化时，原本国外采用的是昂贵的Tray（托盘）包装。如果修正一下产品的公差，则可以采用散装的方式。但这样一个修正，需要工程微调图纸，质量重新做验证，供应链进行调整，还需要销售一家家联系客户。100多家客户中有一家不同意，就无法变更。而销售、工程、运营、质量，没有一个环节嫌麻烦而拒绝。虽然最终当这件事完成后，只节省了10万美金，但Rabbin说，100个这样的项目就是1000万美金。就算下属觉得方法已经用尽，他都会认为只要再努力，一定还有办法。

2023年TE汽车事业部在中国的第六座先进制造基地（南通基地）顺利奠基

“只有每次都拼尽全力，不留有余地，才有可能不断突破。” Rabbin将自己置之死地而后生的结果就是，苏州工厂已持续十年，每年降本4%以上。而他之所以能够这么做，一大重要原因是Field没有像大多数老板那种新官上任三把火，各个部门都要插手指挥一遍。他给了Rabbin极度的授权，让他能迅速做出决策，组织拥有极高的执行效率。平时运营团队提交的员工绩效加薪、奖金方案，Field几乎不会修改。至于工厂的投资计划，也没有被驳回过。越是这样，Rabbin说对自己就越有要求，越不能允许瑕疵的出现。

KY和Rabbin风格迥异，一个挤不出几句话，一个滔滔不绝；管理风格上，一个从表面看极松，一个极紧。KY身着T恤，就像一个刚毕业的大学生；Rabbin常年穿着工服，俨然是一位常年蹲车间的普通工程师。因为操心太多，他被Thomas说是“全公司最有沧桑感的人”。

但他们身上又有太多共同点。他俩都不是那种典型意义上的外企职业经理人，没那么光鲜，不会在投影机前侃侃而谈，也不懂得和总部的人social。但他们都把客户而不是KPI放在第一位，被Thomas评价为“召之即来，来之能战，战之必胜。”在Jenny眼里，他们本质是一种人，就是“遇事从不会找借口，不断挑战自我，不断寻求创新。”

这样的两个人，可能不符合其他公司当leader的标准，但在TE汽车事业部中国区，他们找到了自己最自在的那片天地。Jenny说这是因为汽车事业部独特的人才审美，赞赏的是做实事、打硬仗、注重团队合作的人。Daniel提到公司每年都会进行人才盘点，从中甄别出组织所需要的人，并且帮他们改进自身的不足。KY和Rabbin也经历了这个过程，通过能力的提升来承担更多的责任。

KY起初就是一个小工程师，只知道每天干好自己的活，领完工资跟老婆孩子过小日子。但现在他对于整个中国团队的运作，以及未来市场技术的动向都会有所影响，甚至在某些方面会引领公司向前发展。

“可以哥”有时也担心某些事情自己会做不到，但他是那种，只要老板给任务就必须完成的人。如果有不同的想法，他会直说，不会因此影响自己做事。他偶尔会比较纠结，总想把事情方方面面做到完美，但从不把自己的压力示人。

对于KY，前进的动力是被认可，是管理层对自己无条件的信任，是跟管理层提出来的诉求从未被拒绝。至于下一步，“踏踏实实干活，我这个人从小到大都是这样的。”

Rabbin入职时也没什么远大理想，他是辽宁丹东人，这么多年，已经喜欢上了苏州的湿润，甚至口音、饮食习惯也已经彻底改变。他身上的变化不止这些。2024年1月，他向CEO汇报时，CEO说，“Rabbin，和你刚当运营总监第一次做报告时相比，我觉得是totally different”。

9年前，面对来自总部的管理层，Rabbin讲PPT时眼神始终朝着Thomas，不敢看其他人。Thomas无奈，后来只能每次拿一张A4纸，上面画个箭头，对着Rabbin，提醒他向其方向看。

Rabbin当年的青涩被所有人看在眼里，然后一步步走到今天。他几乎知道工厂里每一个角落的事情，员工们私下都传他长着三只眼睛。如今Rabbin管理的人数超过5000人，TE公司全球12%的产能都由他负责。

运营会遇到很多乱七八糟、别人想不到的事。他这些年没有一年是顺畅的，也不知道明年又会发生什么。有时候Rabbin也会疲惫，但想到自己背后有这么多人、这么多家庭，他就觉得他得一直向前。

劳动力成本上涨，材料价格上涨，未来的竞争环境会更加激烈。但Rabbin认为，如果这些因素影响到全行业，就不是威胁，甚至可以说是机会。最危险的是来自内部的自满，认为已无可改进之处。

他总是提醒自己不要轻易拒绝，那些来自于市场的要求、客户的要求，还有内部的要求，都要去尝试。之前这么做得到的好处是：有时候在某个阶段被看作不可能的事，其实是可能的。

中国的汽车行业还处在蓬勃发展的窗口期，TE汽车事业部在中国的第六家工厂正在建设，研发也在快速迭代。

在Field看来，KY还是当年的那个模具工程师，Rabbin也还是那个线长。而他们现在开会聊的话题也没有太多的改变，无非就是项目多了点儿，原来干一个，现在干1500个，2000个，甚至更多……

2024TE汽车事业部中国区年会管理层代表祝酒

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