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Skims产品展示，图源：Skims官网
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《硅谷101》：这个可能就是跟金卡戴珊本人的风格，和她对于市场消费者的洞察是直接相关的。
吕昌福：品牌定位的第二个关键元素是年龄。许多女性在进入30、40岁后，生活状况发生变化，如结婚或伴侣固定，她们可能会减少对性感和社交功能的需求，转而更加重视舒适性。
在服装行业中，我们也观察到一个有趣的现象：品牌创始人的产品往往与他们某个阶段的个人喜好密切相关。当创始人的个人风格发生变化时，如果市场上有大量相似需求的消费者，品牌可能会因此走红。然而，如果品牌早期拥有较大的顾客群，但随着创始人风格变得更加小众，品牌的受众可能会逐渐减少，进而影响品牌的市场表现。
《硅谷101》：有没有相关的案例？
吕昌福：江苏有个代理商，早期代理伊芙丽和哥弟等大众品牌，这些品牌在全国拥有成千上万家店铺，客户基础非常广泛。然而，随着他的身份发生变化，个人穿衣风格变得越来越潮流，他也创立了自己的潮牌。但由于创立时机不佳，碰上疫情，运营了大约4年后亏损了约2亿元。
潮牌在中国的市场受众本来就不多，加上他们的潮牌价格较高，主要目标顾客是富人，尤其是富二代。这类高价位、有设计感的服饰只适合少数群体，普通消费者难以接受。
回到创始人的社会身份与品牌的关系，创始人往往会根据自己的身份去销售与之相符的产品，这在行业中非常常见。例如，Zara的接班人是创始人的女儿，1984年出生。有人说她接班后计划将Zara的目标客户调整为富裕群体。这是因为她成长于富人阶层，周围的朋友大多也是富人，所以她没有深刻了解Zara核心客群——白领阶层的消费习惯，因此她想将Zara转向富裕群体。这种现象虽不易理解，但从她的成长背景来看是可以解释的。
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1%、5%与10%的三种定价策略
10% 是入门价，单品价格相当于消费者月收入的10%。对于这样的产品，消费者通常不会购买太多。比如国内中产白领中的一些精英，可能会购买轻奢品牌的入门款，价格通常在2000至3000元，约为他们月收入的10%。 5% 是普及价，单品价格相当于月收入的5%。这种价位的产品更常见，人们可能会经常购买。 1% 是爆发价，比如Shein的连衣裙价格大约在15美元左右，相当于美国中产月收入的1%甚至更低。
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Skims在连卡佛的货架，图源：连卡佛官网
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《硅谷101》：如果Skims在线下上用直营的这种模式，比如耐克的DTC（Direct To Consumer，直营模式）。但耐克的财报不好，这个模式也受到了很大的质疑。在现在的环境里，它这个品类应该是一个怎样销售模式组合会更为合适？
吕昌福：我们先说DTC。耐克已经不提DTC直营模式了，因为直营包括线下直营店和直营电商，而批发不属于这一块。耐克没有提这一点，主要是因为没有搞定批发商。在中国市场，有一些大代理商，比如百丽的滔搏，如果要做直营模式，代理商就得收回，这很困难。市场已经打下来了，品牌知名度已经建立，很赚钱，想要收回市场几乎不可能。这就像古代皇帝削藩，诸侯王手上有权力和军队，怎么会让你轻易削藩？
耐克的情况也是如此，无法收掉这些大代理商，只能继续依赖批发。但安踏解决了这个问题，现在几乎全直营了。
DTC库存管理，图源：justinedwards.net
回到Skims，线上电商基本上都是DTC，它直接卖给消费者；而在线下，Skims现在主要依赖中间商，比如连卡佛，这就不是DTC了。它的直营店很少。
DTC对人的要求在服装行业是最高的。中国A股、港股的上市品牌中，全直营的公司屈指可数。比如安踏现在几乎全部直营，代理商会越来越少。过去一些品牌上市时，销售渠道90%以上都是批发，申请上市后被退回，因为不确定性太高。为了上市，一些品牌不得不开个10%左右的直营店。批发赚钱容易，但直营对人的要求特别高。
中国有很多电商品牌想做线下，比如戎美，过去的淘品牌，一年营收七、八个亿，做得很好并且上市了，但线下一直没搞起来，就是因为不具备DTC能力。
《硅谷101》：最关键的点是什么？
吕昌福：有两个方面。首先是线下的高销售能力。现在的倍率做得低，产品做得不错，销售业绩应该不成问题。第二个问题是价格和毛利结构，导致卖得越多亏得越多，因此它们线下不敢开。这反映出整体战略设计没有做好，业绩不佳。库存问题也很关键，如果无法解决库存，哪怕有20%的库存，亏损也会很严重，因此它们不敢开。
要解决这些问题，必须从服装行业引入一些人才，但这种人才极少。
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《硅谷101》：是哪个方向的人才少？
吕昌福：第一块是品牌战略。为什么有些品牌销售好，但线下不敢开店？这往往是战略没做好，尤其是定价战略没做好，结果卖得越多亏得越多。
第二块是销售能力。有些品牌在线下各方面都做得很好，但就是卖不动。比如，有个线上品牌一年大概三到五个亿的销售额，在线下第一家店开了300平方米，装修花了400万。它以为自己很厉害，线上有三百万粉丝，但线下的营收一个月才20多万，而盈亏平衡点在80多万，这就是想得很好，结果业绩做不起来。
第三个点是库存管理能力。现在是很多服装品牌的壁垒。库存如果解决不了，其他困难就很难跨越。定价不高的品牌要做到极低的线下库存是很难的，比如杭州的很多品牌，库存能控制在20%就已经很优秀了，80%的售罄率就很不错了，要做到95%、97%、98%几乎不可能。
《硅谷101》：有能做到这个点的品牌吗？
吕昌福：有的，且不少。Zara的售罄率在98%左右，优衣库应该在95%左右，尽管优衣库有很多基本款可以连续销售，其实售罄率可以更高。Shein的售罄率应该在100%，因为它每天上货几千款，一个品牌如果能如此频繁上新，就意味着它的售罄率一定很高，否则不敢上这么多款。
《硅谷101》：为什么Shein可以迅速增加这么多SKU？
吕昌福：因为供应商多。服装行业想实现快速反应，就必须低库存和快速周转，这就需要海量的供应商。我曾要求合作的客户找2000个以上的供应商，他一开始惊呆了，认为只需几个供应商就行。当店铺增多、销量增大时，如果供应商少了，供应就跟不上。比如，生产1万件衣服，一个供应商可能需要一个月才能交货，这样销售期就可能过季了。一个季节也就两个半月到三个月，生产和运输时间不够肯定不行。
有很多供应商可以将1万件衣服分给10个供应商，一个星期就能完成，甚至更快。但服装行业天生排斥太多供应商。首先，供应商多了，单个供应商的订单量会减少，成本提高，无法以量压价，反而要集中订单来压价。其次，有些品牌老板不会亲自与多个供应商打交道，而是将这部分工作交给采购人员，后者可能会为了私利希望供应商少一点。如果供应商太多，谈判就难以进行，价格差异也大。
因此，负责采购的高管希望供应商少，老板也希望压低单价，这使得很多中国品牌的快速反应（快反）做不起来。
《硅谷101》：2000家供应商支撑的是什么样规模的品牌？
吕昌福：Shein的供应商应该有几千家，一年销售额可能达到几百亿美金。
《硅谷101》：如果找了很多供应商，但销售能力又不够，可能会卖不出去，如何实现良性循环？如果库存卖不出去，又会挤压成本，如何平衡？
吕昌福：这是库存管控的问题，很多人没有意识到这一点。快反策略是先把样衣投放市场，看看反响再翻单，但这个策略可能导致大量滞销款，实际上并不靠谱。快速反应的核心是控制总量。
市场上有个词叫“可销周”，假设一个星期能卖掉1万件货，如果还有10万件，那我的可销周就是10周。越短的时间清库存越容易。每年有两个季末，暑假和寒假，这时候是清货的窗口期，理论上可以在8周内清掉5周的库存。
但是很多品牌的可销周却达到20到30周，用8周清掉这么多库存是不现实的。因此，库存就会被压着。即使快反，也只是补充畅销款而不补滞销款，最终还是得控制总量。若店铺只有4周的货，出现滞销款，店长就会想办法通过搭配、员工激励、陈列等手段来处理这些货。就像四个人吃饭，点了20个菜，肯定吃不完；但如果只点5个菜，大家也许就会吃完。
整个服装行业能够控制总量的品牌很少。优衣库的店铺控制在7周，安踏和斐乐能做到6周以下，甚至现在有品牌做到5周。
《硅谷101》：5周的可销周是什么概念？
吕昌福：比如在一家斐乐店，一个星期卖掉100件，那么它平时可能只有500件货，库存就很低。而另一个品牌，一个星期也卖100件，但店铺库存可能有2000到3000件，库存处理就成问题。季末时会有一些剩余货，哪怕将畅销款全部抄过来，最终仍然会有滞销款。
滞销款在这个时间段内尽量卖掉就可以了，虽然可能需要打折处理，但只要库存清空就好。
《硅谷101》：以Skims为例，现在很多品牌流行一种叫“Drop”的模式，小批量投放几个SKU，迅速卖完，形成限定款效应，这种模式可持续吗？
吕昌福：这种做法其实不新鲜。比如小米刚上市时就采用类似策略，一些国内品牌在电商上也这样做：先把样衣上到网站，消费者下单付款后再生产。这种模式其实是为了规避库存风险。
例如，迪桑特在东北的店一年能做到1000万，但几乎没有库存。他们的策略是将样衣发送到店铺，邀请VIP顾客来选购。顾客买了之后，数量会反馈给总部，再发货给顾客。这样，他们几乎没有库存压力。
Skims的定价不算高，如果依然采取这种模式，说明它在库存控制上缺乏信心，可能短期内很难解决库存问题。
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《硅谷101》：Skims也在拓展其他品类，比如男装和泳衣。一个品牌在做多元化品类的探索时，应该处理哪些关键点？
吕昌福：多元化方面，一种是品牌的多元化，比如做副牌。另一种是在现有的产品基础上扩充哪些新产品以达到多元化。现在市场上很多品牌的多元化是不成功的，但多元化是有方法的，可以参考很多竞品。打个比方，像Oysho这种内衣品牌，它的核心是做舒适、休闲，所以它可以卖的品类其实都可以扩展，因为它已经帮你培养了顾客对这种定位的接受度了。
现在很多品牌做多元化时其实是没有框架的，也没有理论支持。如果有框架和理论支持，后期就可以走得稳一点。实际上，一个新产品从一开始能不能放进来就已经有定论了。有些产品永远不能放进来，有些暂时不能放，但以后可能可以。
品牌定位框架，图源：公众号“阿福先生”
《硅谷101》：这个框架能详细解释一下吗？
吕昌福：这是一个品牌定位和产品定位的模型。这个图中包含几个层次，最外层的圆是年龄层的定位，接下来就是场景定位，包括三个核心场景和几条副线。
运动品牌的三大核心场景是体育运动的跑步系列、篮球系列、健身系列，销售最好的就是这些产品。它旁边有两条副线：一条是户外运动，比如始祖鸟/The North Face等品牌，它们的核心定位就是户外运动；另一条是网球系列，像斐乐、MLB这类品牌，它们的核心定位是精英运动，比如棒球和网球。
假如我是一个运动品牌，比如耐克、阿迪的竞争对手，做了跑步系列、篮球系列、健身系列，那么我可以多元化到旁边的户外系列或者网球系列。就像斐乐是精英运动，它可以做高尔夫系列，因为它的品牌已经在体育运动领域里有了定位和延伸空间。
《硅谷101》：您提到社交类品牌的多元化也有相应的逻辑？
吕昌福：对，社交类品牌也有三条线。核心主线是正装系列，比如男士的西服、女士的礼服裙。副线之一是商务通勤服装，比如Burberry和Max Mara，专注于日常上班穿着。另一条副线是贵族娱乐相关的服饰，比如Ralph Lauren的马球系列。你会发现这些社交品牌的文化都跟马有关。比如Burberry的Logo是一匹战马，Ralph Lauren的标志是马球，因为马曾经是贵族的标志，马术、马球、骑马打猎这些都是贵族的娱乐活动。
很多品牌的创意总监不懂这些核心文化，容易导致品牌多元化的失败。Burberry的战马标志就不能随便动，有一次去掉了战马换成了“TB”的字母组合，后来又改回来了。这就是因为品牌的DNA不能轻易改变，否则就容易迷失方向。
《硅谷101》：那像休闲类品牌在多元化时有什么特别的地方吗？
吕昌福：休闲类品牌的多元化同样有三个层次，主线是舒适类的产品，比如优衣库，它的核心定位就是舒适、日常穿着，适合在不外出社交时穿的衣服。日本甚至有不成文的规矩，约会特别是第一次见面时，不要穿优衣库，因为它的产品定位不是为了社交场合，而是自我舒适。
它的副线之一T恤、牛仔裤。这些都源自于工人阶层的服饰，牛仔裤是Levi’s发明的，专门为矿工设计，T恤也是工人穿的打底衫，夹克也是从工人穿的工作服发展而来。另一条副线是街头潮牌的服饰，比如宽松的卫衣，街头文化的服装。
早期的T-shirt报纸广告，图源：1938 Sears, Roebuck, & Company Ad
不过，潮牌在中国并没有很大的市场，因为中国缺少像美国那样的街头文化。中国的年轻人不是在学校里就是在工厂里，所以潮牌的受众在中国非常少。而美国黑人青少年群体则是潮牌的核心受众。
品牌做多元化时，必须明确自己的核心定位在哪个场景。你应该扩展到相邻的领域，不要偏离太远，否则容易迷失方向。
《硅谷101》：您刚才提到的一些品牌，比如像Lululemon这种他本来就是创始人，对自己的产品有着很清晰的概念。但是比如一些职业经理人或者资本的进来以后，对它的扩张有要求，它可能就会去尝试扩大自己的版图，可能会急病乱投医。那么资本在推动品牌的发展里有什么作用？
吕昌福：资本介入确实能带来显著的好处。特别是当品牌已经跑通了盈利模型，比如线下直营店的盈利模式已经稳固，资本进来后就能成为很大的助力。如果靠创始人自己一步步慢慢开店，扩张速度会很慢。但有了资本支持，品牌可以在一年内迅速扩展到50家甚至100家店，速度大大加快。
但资本的介入也有潜在的风险，特别是在盈利模式还没有彻底跑通的时候。典型的情况就是，有些品牌在还没有找到稳定的盈利点时，资本大量涌入，反而会把品牌的弱点放大。举个例子，国内的Boise品牌，大家可能有所耳闻。当时他们的线上盈利模式跑得不错，线上销售已经实现了盈利，但线下店的模式还没跑通。就在这种情况下，资本大量进入，创始人有了更多的资金后，就开始大举扩展，比如在上海淮海路开了一家很大的旗舰店。这个店的投入非常高，但由于线下盈利模式没有跑通，旗舰店的开销极大，而盈亏平衡点远未达到，最终造成了严重的亏损。
《硅谷101》：Boise的创始人与投资方纠纷的新闻最近还挺多的。
吕昌福：对，他们的问题很多人都在讨论。如果他们的品牌成功了，情况可能会完全不同，大家的态度也会有所改变。我们私下开玩笑说，像柳井正，优衣库的创始人，他有“1胜9败”的资本——也就是说，他可以承担很多次失败，因为家里有足够的资金支撑他继续尝试。但Boise的创始人就没有这样的背景，他可能第一次失败就面临很大的危机，基本上没有翻盘的机会。其实柳井正年轻时亏的钱比Boise的创始人多得多，但他能失败很多次，最后成功，就是因为家里的资金能支撑他不断试错。
再来看另一个例子，Lululemon。资本进入后，他们请了之前在星巴克负责业务的高管做CEO。新CEO为了提高利润和营收，开始压缩产品成本，结果导致他们标志性的瑜伽裤质量出现了问题。你可能还记得，当时品牌创始人Chip Wilson解决了多个产品问题，其中包括瑜伽裤过薄、透光，以及“骆驼趾”的问题。这些问题解决后，产品卖得很好。但新CEO上任后，资本方为了利润需求，压低了成本，导致这些问题再次出现。瑜伽裤又开始变得过于薄、透光，质量下滑，最终导致了销量的下滑。
这种情况下，资本推动了品牌扩张，但也可能带来质量和品牌定位的损害，如果没有处理好，反而会对品牌产生负面影响。
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卡戴珊早期品牌KKW，图源：ULTA Beauty
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《硅谷101》：对于一个网红来说，是不是负面新闻也是好事，因为她其实是从一个非常负面的事件里面火起来的，可以带来极大的流量。
吕昌福：那个不是重点，她的核心顾客群，是不在乎这种私人的品行或者道德的人，他们是不在乎这些事情的消费者，你私生活乱一点跟我们没关系，我们就喜欢你的衣服，我们就喜欢你这个性格，我们就喜欢你这个人。
《硅谷101》：那您说的黑点是什么？
吕昌福：举个最简单的例子，你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情，他的核心客群也是中产，但是后来有钱之后他变成了富人心态，开始嫌弃他的中产客群了，结果他就塌房了。
假设有一天比如卡戴珊上市了，金主投了很多钱，然后IPO成功了，但是她对中产阶级客群产生敌意或不友好，导致中产客群发现她的真实面目，不喜欢她了，不买她的东西了，慢慢之后可能她就塌房了，这才是关键。至于她的私生活，那不是重点。
《硅谷101》：那是否存在这样的创始人，就是遭遇了负面舆论或负面新闻的打击，但凭借他对公司运营管理的专业团队，成功地挺过了难关的？这样的例子是否存在？
吕昌福：这种情况有点难度，由于他与他的品牌是深度绑定的，所以对他个人影响也很大，如果有一天他与品牌慢慢地脱离了，像Lululemon创始人与品牌的关系，现在几乎已经完全脱离了，所以对品牌的影响不大，这是可以的。
像卡戴珊这个例子，我们如果大家要看好，建议大家最好谨慎一点。因为你会发现去掉它所有的光环，它其实就跟中国很多普通的电商品牌是很类似的。当然不排除有一天卡戴珊把服装这一课都补上了，就像雷军那样把各种功课都补上，她就变成行业里特别厉害的一个人。因为她毕竟是受过很多大的挫折的一个人。
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