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文/姜珏
排版/陈亮姗
通过小计划与大计划的有趣对话
了解计划管理要这么做。
01
瓶颈就在采购部？
一天，在一家民营工厂做计划员的小王找到在一家500强企业总部做计划员的老张探讨自己的困惑。
“我们的采购太弱。销售着急要货，但供应商总送不来。老张，你们公司计划管理得那么好，可以传授缩短供应商交期的经验吗？”
老张听懂了小王的问题，皱了皱眉头，说：“想要解决你的痛点，需要理清三个问题。”
（1）谁决定计划？
（2）谁管理计划？
（3）谁执行计划？
小王想了想，回答：“看起来，我们公司的销售部在决定计划，他们的要求很简单，就是计划部在接到销售订单后必须按时交付；那么理所当然的，计划部在管理计划；但问题是，采购部不‘鸟’我们，不给我们回复交期，拒不执行计划，所以我们公司供应链管理的瓶颈就在采购部。”
02
问题出在计划上？
老张没想到，自己引导式的提问反而给了小王证明自己推断的机会。看来，不尽快说出正确答案，小王只会越走越偏。
于是老张清了清嗓子，说：“你有没有想过，为什么供应商不能按期交付？”
“我们的供应商规模都比较小，急单又多，往往接了一个急单就没有产能接下一单了。越紧急，越交不上货。”
“所以是供应资源准备不足的问题，对吗？”
小王眼睛转了一下，说：“对，是这么一回事。”
看到小王的思路开始跟上，老张微微一笑，接着问：“那么，为什么采购开发的供应资源不足呢？”
“是因为采购不想频繁更换供应商，或者在每一家供应商的订货量太小，拿不到排产优先级。”
看到小王有点跑偏，老张赶紧纠偏：“你觉得采购不应该这样做吗？”
“从内心来说，我是赞同的，新供应商的配合问题更多，老供应商沟通成本低，质量问题少。”
“那么问题出在哪呢？”
“销售不顾供应资源下单？”小王觉得如果采购没问题，就是销售有问题，而没看到最大的问题出在计划上。
“我觉得销售下单是正常的，问题出在计划身上。”
“此话怎讲？”
“你听过这句话吗？‘一个计划员顶半个销售员。’意思是说，除了销售，计划也要主动了解市场和客户，推动销售根据行业景气度、客户的订单及预测、销售目标制定需求预测。
需求预测的用途是指导计划准备供应资源，包括场地、人员、设备和物料。需求预测的另一个作用是规避销售把不确定性都转移给供应链，即供应不上惩供应链，供应得上奖销售。
通过需求预测机制，将来销售与供应链的奖惩规则应该是，销售提前打招呼了，但供应链没准备好资源，怪供应链；销售没提前打招呼，供应链没有资源支撑，怪销售。这样权责利分明，所谓“采购供不上料的问题也就解决了。”
“老张说得对，但是在我们公司销售是老大，老板力挺销售，没法改变。”
03
计划管理怎么做？
“好，我问你，你们今年的订单准时交付率是多少？”
“50%多。”
老张心想：没想到这样一家小企业还会统计订单准时交付率，有前途。于是接着问：“如果你们的管控模式不变，接下来订单准时交付率会越来越好，还是越来越差呢？”
“肯定越来越差。”
“也就是说，现有模式无法支撑企业未来发展，所以你们必须要改变，是不是？”
“是的。”
“请你再回想一下开始时我问你的三个问题，你答案是:
（1）销售决定计划
（2）计划管理计划
（3）采购不执行
我认为这是你们公司计划问题的根源，因为
❶销售不懂计划，只懂接单，由销售决定的计划肯定是错的；
❷你们的计划不是在管理计划，而是在执行由销售决定的错误的计划；
❸到了采购，这个错误的计划已经执行不下去了，采购也就躺平了。
而正确的答案应该是
❶总经理决定计划，如果计划与销售有争议，由总经理拍板；
❷计划管理计划，重点是管控供应资源，在pmc之上建立产销协同和主计划职能，为计划的执行准备和调配供应资源；
❸在有充足资源的情况下，采购面临在急单下供应商产能不够的问题自然会迎刃而解，因为采购可以根据物料需求计划提前寻源。
通过根据需求预测提前准备供应资源，并在执行过程中最优配置供应资源，供应压力在无形之中得到合理分配，订单准时交付率自然会得到提升，销售也会因为拿到越来越靠谱的订单承诺来欣喜。
至于满足客户急单的能力，这取决于供应链各部门的管理水平。可以通过设立缩短交付周期等一系列指标由计划部持续推动制造、采购、物流等部门改善交期，逐步达到行业领先水平，使得供应链管理成为企业的核心竞争力。”
“原来计划要这么做管理啊？我从来都没想过。”
“没错，这不是你的问题，是企业老板的问题。如果继续不重视计划，任由销售胡闹，你们将永无出头之日。”
“我回去再跟老板说说吧。”
看着小王垂头丧气的样子，老张安慰道：“不用着急，当你们公司因为交付问题‘疼得要死’时，老板自然会知道该怎么做。”
亲爱的读者朋友们，你说是吗？
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