制造业运营改善路径规划

上一期是本专题“供应链与运营改善”的第一部分：依托供应链进行运营改善。我们分享了依托供应链推动运营改善的优势。今天是这个专题的第二部分，重点来分享如何规划运营改善的路径，也就是在运营改善中，如何确定先做什么后做什么。

我们知道，客户的需求总是沿着供应链这个链条传递到运营体系的各个环节上去的，供应链为满足客户需求进行的改善或升级产生的需求，会随客户需求一起传递到运营体系中并推动运营改善。所以依托供应链推动运营改善，会得到更强大的改善动力。

上周的文章，我们分享了依托供应链进行运营改善的两大优势：

一是能够在改善中兼顾长期价值与短期价值，形成多层次的推动力或拉动力，在与供应链有连接关系的领域促进运营改善。

二是能够让各运营领域的改善，借助供应链这根纽带形成合力，指向企业经营的战略目标。避免各个领域的改善只产生局部效益而对整体运营没有明显提升的状况。

这两个优势，能够让我们在做运营改善时，比较容易地规划出改善的范围和内容，即哪些领域需要做改善了、需要做些什么改善。那接下来的问题就是，在规划出这些需要做的改善之后，各项改善的优先顺序又应该怎样安排呢？确定改善项的优先序，就是运营改善路径规划的开始。

确定运营改善的路径的第一件事，就是确定改善项的优先序。在不同的运营环境下，确定改善项优先序要考虑的因素是不同的，但有三个主要的因素，是无论在什么环境下都必须考虑的。

1 依赖关系

第一个因素，就是各改善项之间的依赖关系。依赖关系就是指一项改善的推行必须建立在另一项改善已经完成的基础上。前者称为依赖项，后者称为被依赖项。在改善路径规划时，被依赖项必须排在依赖项之前。

在本专题的案例中，就提到了计划管理和产能管理的依赖关系。在计划管理中，如果要做高品质的主计划排程，必须要有对等质量的标准产能管理（至少是按产线的粗产能管理）为基础。所以主计划管理是依赖项，粗产能管理是被依赖项。主计划排程属于供应链管理的职能，而粗产能管理属于工程管理中工业工程（IE）的职能。这就是职能间的依赖关系。案例中提到的“根据地原则”，也正是基于这种职能上的依赖关系建立起来的。

2 价值大小

第二个因素，是改善项对运营带来的价值大小。付出同等努力，带来的价值越大，当然越应该往前排。这个不难理解，真正不容易的，是正确地评估一个改善项的价值。

对一个改善项的价值评估，不仅应该包含其自身产生的价值，还应该考虑必须依赖它才能得以推进的其他改善项的价值，考虑其对整个运营体系产生的价值。不仅应该考虑当前立刻获得的价值，还应该考虑未来可以获得的价值。也就是说，要把局部和全局价值、短期和长期价值一起考虑。

为什么说正确评估一个改善项的价值会比较困难呢？因为有些全局价值或长期价值没有办法量化或清楚地证明其存在，这是要靠管理层的认知来保证其得以承认的。

比如说，很多企业尽管产品本身的标准化程度很高，但却没有产品BOM（物料清单）。单从建立产品BOM这个改善项来说，很难说它能带来多少立刻的收益，但要推行它，可能要从建成品料号和物料料号开始，非常费时费力。这要是用投入产出比来评估，恐怕它永远都排到很靠后很靠后的地方。

但是，如果考虑到衍生的价值就不同了。比如说BOM作为制造产品所需全部资源的核心部分，对制造成本的精确定义有了结构性的支持，也就让降低制造成本有了明确的着力点，这个价值可是非常清晰的（尽管也不是那么容易量化）。再者，有了高品质的BOM，高效准确的物料计划就成为了可能，无论是正向MRP（用成品计算物料用量），还是逆向MRP（用物料缺口计算对成品产量的影响），都有了可靠的依据。

很多涉及到为一个体系建立基础的改善项，都有这种局部价值低但全局价值高的特点。只有全面地评估改善项的局部价值和对运营体系的全局价值，才能把真正高价值的改善项，排上更高的优先序。

3 难易程度

第三个因素就是每个改善项的难易程度。一般来说，路径规划应该遵循先易后难的准则。

不过，有些看起来难度很高的改善项，经过一些技术调整，是能够降低难度的。一种常见的技术调整方法，就是把一个较大的改善项，拆解为相互关联的一串小的改善项。

比如计划管理本身是个相当复杂的体系，但是通过把这个体系分层拆解成管理模块、标准职能和标准流程，变成数百个小流程的有机结合，就可以把对一个庞杂体系建设和改善分解成对一堆小流程的建设和改善，对小流程的管理是不难的。

这种把复杂任务拆解成较小管理颗粒的方法，能解决大部分的问题，但不是全部。比如在本专题的案例中，提到的战略采购的工作，即使拆解到最小单元，也还是很难的。这个时候，有效的办法，就不再是降低需要完成的工作的难度了，而是要为工作匹配上合适能力的人。

考虑了改善项之间的依赖关系、改善项的价值大小及难易程度三个因素，确定了改善项的优先顺序以后，还要做些什么才能完成改善路径规划呢？做好这些事的方法又是什么呢？

完整的运营改善路径的规划，要遵循的原则有三个：全面规划、重点突破、均衡发展。

●全面规划 就是从运营体系的全局触发，规划出有哪些改善要做，所有这些改善项优先序应该怎样排。这就是上一小节我们分享的内容，是路径规划的起始部分。

●重点突破 紧接在全面规划后面的，就是重点突破。就是挑选出那些最难、对资源要求最高或最多的改善项（而不是最优先的哦），搞清楚这些改善项需要匹配哪些资源，并且去评估这些资源是否具备，如果不具备，什么时候才具备，要确定资源条件是否会影响改善路径规划。简单说，全面规划阶段，我们重点是搞清楚“该做到什么”，重点突破阶段是搞清楚“能做到什么”。用我们供应链的语言来说，前者是“需求”，后者是“供应”，把它俩匹配好了才能形成“计划”。

那么做改善通常需要准备些什么资源呢？

人力 要做任何改善，首先就是要有人来做这件事。人力一方面是指数量，在外企称为“人头数”（Headcount），另一方面是指质量，即这些人要有能力来做这些改善。能力不是指立刻就会干，而是指通过适当学习就能掌握正确方法。比如我们要建立标准产能表，好歹得有个工程师吧，不一定就非得要现成的IE工程师，但至少得是个工程师，不管是ME工程师还是QE工程师，通过适当的学习，都能够很快达到基本要求。

方法 与改善项对应的、已经被实践证明是有效的、可以学习的正确方法，是推行这项改善的重要资源。我们要做改善时，一定要先了解我们要做的事是不是已经有成熟的方法和经典的范式了。这些经典的范式的背后，都是有体系化的方法论支持的。虽然经典范式的落地仍然是需要加入我们自己对使用环境的理解和方法调整，但是对经典范式和方法论的学习，可以节省我们大量的试错时间。越是复杂的改善，对正确方法的学习就越重要。

激励 在推行一项改善的同时，一定要安排好对应的激励和约束机制，如果我们努力去推行的改善，参与者照做后，得不到相应的正激励，甚至会得到负激励，那无论前面我们说的参与者多有本事、方法多么正确，都很难实质性地长期地实现改善。大部分的员工，都可以忍受在短时间内为做“正确”的事付出没有回报的努力，但是不可能长时间如此。

工具 这不是必须项，但有会更好。推行改善时，有高效的工具帮忙，可以大大减少改善的阻力缩短改善落地的时间。就像有了燃气灶，我们就不必研究怎么改善点劈柴和蜂窝煤的技术了（很多90后、00后，别说没见过，就连听都可能都没听过什么是蜂窝煤了）。运营改善中最常见的工具，就是数字化工具。这个内容我们会在本专题的第四部分中进一步分析。

●均衡发展 这不仅是规划改善路径的原则，也是实施改善的原则。就是说无论做什么运营改善，我们都要以为整个运营体系创造最大价值为目标。我们所有的改善，最终也都要融入整个运营体系中。体现均衡发展原则的最重要的方法，就是根据“木桶原理”，不断发现整个桶的最短板（即整个运营体系的最大约束），不断去补最短的板。当补上一个最短的板之后，原来的次短板，此时就变成了最短板，成为要重点改善的目标。这样不断甄别出最短板并把它补上，才能保证整个运营体系的管理水平是在整体提升的。

本期分享的运营改善路径的规划方法，可以应用于企业发展的各个阶段。但不同发展阶段的企业，对这些方法的应用，又是各有侧重的。下一期，我们就来分享在企业不同的发展阶段，应该把重点放在哪些运营改善上。咱们下周见！

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