供应链计划的工作不是背祸

企业 2024-11-12 07:30 上海

不点林梦龙关注我，我哪来码这么多字？

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笔者最近收到读者疑问，说公司把缺货问题全部归于计划，而计划发现造成这个问题主要是交货不准时和销售预测不准，并询问计划是否该赋予诸如预算管理的职能。

笔者谨此分享。

境电商近年的兴盛有目共睹，当然这个行业也不容易，特别是跨境海外仓的出口销售模式，涉及战线之长，然后国际形势变化多端，物流运价起伏惊人。

从供应商直到最后一公里的配送，每一个节点都让操碎了心，甚至听说还有因此责任归于诸如计划，物流等单一职能部门的说法，实际上这个各部门的供应链协作的处理，绝非单点可以完善，那么责任归于某部门则是无稽之谈。

利润惊人，挑战也惊人，见过不少企业兴盛，也不少企业阵亡。可以说眼见他高楼起，也眼见他倒塌。

缺货，无法正常销售，供应响应不了需求，当然也是不少跨境电商头痛的问题。笔者藉此谈谈处理思路。

1.交货不准时

交货不准时不是原因，而是结果。

为什么不准时，要认识背后原因。对于供应商，并非单单对其产品认识，还要了解工艺，以及供应链体系。现在的企业大多数都认识到现金流的重要性，在没收到货款或者订金等是不会轻易安排生产备货，即使你的供应商关系良好，并非按照MTO模式，而是诸如MTS等有利客户提前期的方式，但要考虑到整条供应链，供应商的供应商是否都是如此，那么某环节采购出现问题，同样影响交货时间。

其次就是产能和订单排序的问题，前者是能力限制，后者是策略问题。能力问题是其瓶颈，应该认识到限制点在哪里，是否淡旺季而造成。后者就要了解其作业流程以及自身在该供应商的位置，是否被插单而延迟。

没有原因就不能有解决对策。

供应商和自身是巧妙的从属和被从属关系，比如富士康与苹果，富士康是被动的，但是换成一间小型企业从富士康采购，那么富士康就可能转为主动。

企业不能每一个供应商都把控，那么有时只能适应。

数据记录是一个了解并据此提出决策的地方。没法从供应商交货那里得到任何改善的话（不管主动还是被动原因），那就只能自身调整，根据过往订单交货数据去观测供应商承诺交期和实际交期的差异，实际交期的主要集中时间段，那么可以采用一个比较频繁甚至极端值来确立为该供应商提前期，以此来计算订货，库存。

另外，数据处理能力好的话，甚至可以利用验证，查看是否属于正态分布，采用公式计算概率，选择适合的概率来确立提前期。

2. 销售预测不准

预测不准确是理所当然的。

预测前要清楚数据和处理数据。

首先，那些数据是因为特殊因素存在的，诸如促销，赠品等。要处理这些数。然后利用这些数据做预测的时候，注意这些数据的变化，通过ABC-XYZ分类了解各SKU特征，对不同特性的货物采用不同的库存，订货法。比如AX，价值占比大，销量稳定的，要注意连续稳定量补货，这些大部分都会是正态分布，可以采用安全公式计算设立库存线以免缺货，对于CZ，价值不大，销量飘忽，可以采用高量库存，采用双堆法来订货。

预测是一个依据，但不是依赖。

下图是我自己关于某产品的预测

红线是实际，蓝线是预测，黑色是分割，黑色右边是未来预测。可以看到计算出来的，过往的预测和实际是相当吻合，但不代表未来的预测（右边的预测曲线）就一定也贴近实际，而是通过预测，了解这个步骤里添加了什么因素，从而判断市场信息，比如2020年11到2021年1月大幅下滑，那是诸如黑色星期五，圣诞节后的消费疲弱，这些在未来有很大可能重复，可以为下一次补货决策提供参考。

比起预测的方法，更主要的是认识预测带有的参数。预测可以考察准确率结果，但不以此批评，而要作为奖励来提高准确率。

3. 计划

计划是提出运作的重要组成，但不是负责全部的职能。强大的计划离不开所有部门的信息和集成，从而才能全面地提出可行性计划。有公司认为诸如库存过多，缺货是计划的问题，有失偏颇，那是供应链整体运作的结果，涉及所有部门，供应链从计划到结果，还有各部门的运作，运作中有各种因素，部门可以克服的，诸如物流的一些问题，那么部门应该提出解决方案，并在合理成本内解决，超出成本的，计划应该研究整体成本是否可以消化。但不可克服的诸如苏伊士运河塞河的客观因素，那么要和计划沟通，计划凭此修正和完善后续计划，并研究是否诸如加急，临时订单去补救。

计划职能被提高到供应链的管理职能是一些公司的常见错误。

另外，计划应该被赋予预算管理和建议职能。因为涉及采购，物流等各部门，计划具有更多的信息，那么采用诸如OTB来规划采购，库存也是不错的方法。