文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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岗位价值评估，也叫做岗位称重，主要在薪酬中起作用。今天，我们为大家介绍岗位价值评估的工具方法与应用和应用时的本土化改造与适用性，了解岗位价值评估的目的、优势与不足。
01
岗位价值评估的作用与工具
1.作用
薪酬管理与员工关系管理这两个岗位的价值高低如何判断呢？倘若企业中存在研产销的价值链，同时有人力、行政、采购等辅助价值链，此时，研产销与辅助价值链部门的价值应当如何评判呢？
为了体现其价值差异，我们就需要引入科学的评估工具——岗位价值评估。它能将不同岗位的贡献程度进行区分。在建立薪酬体系时，岗位价值作为薪酬体系的依据，需要依据岗位级别与薪酬进行挂钩。岗位价值评估工具能够确定岗级，进而明确薪酬与岗位的关系。此外，该工具还可解决某些外部管理关系，例如与外部对标部分岗位的设置、职责、薪酬时，就可以利用岗位价值评估结果为其提供相应依据。
2.工具
岗位价值评估有三种常用工具。这类工具的本质就是选择影响岗位价值的因素，进而将该类因素量化分级，逐一评价岗位，进一步明确每一岗位在不同因素中的得分，进而形成总得分，成为各个岗位价值的依据。因此，以下方法的本质都是要素绩点法。
第一，海氏评价法。
海氏评价法有三大维度。第一个维度是知识与技能维度，包括专业理论知识、管理技巧与人际技能。此时的专业理论知识并不是对人而言的，而是针对岗位，明确岗位对专业的理论知识要求程度如何。例如，保安与系统研发两岗位的理论知识要求就存在显著的差异。第二个维度，是所承担的职位的职责。岗位存在的意义，就是承担并分解部门的职责。该维度的评价包括其承担职责的大小、难易程度、履行职责时环境的好坏、行动的自由度、职位对后果形成所起到的作用、财务责任等。第三个维度，是解决问题的能力。包括其思维环境与思维难度。例如，其解决问题的维度处于个人层面、组织层面还是公司集团层面等。
例如，招投标岗位，一般分为商务标和技术标。技术标需要技术含量，但商务标技术含量要求较小，只需要其细心负责。虽然招投标所需的知识与技能要求不高，只是简单重复劳动，但就海氏评价法第二个评价维度来说，其职位对后果的影响却十分严重。一旦出现失误，对于企业经济目标实现的打击是巨大的。
第二，IPE结构系统图。
IPE结构系统图，包括职责规模、职责范围、工作复杂程度三大维度与七个二级维度。
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从职责规模来说，包括岗位影响与管理责任。
岗位影响，即该岗位影响的范围与影响程度。影响范围具体包括个人、小组、部门、事业部、企业、二级单位、集团公司等层次。其影响范围越大，价值越大。例如集团化公司董事长这一岗位，其影响整个集团公司，其影响范围是所有岗位中最大的。而影响范围最小的岗位，即“只影响本岗位”的岗位。对影响程度来说，倘若将其划分为低、中、高三个层次，就可以在影响范围的基础上，对其进行进一步的优化。例如对于影响集团的岗位来说，有的岗位影响程度深，有的岗位影响程度浅，深层次的岗位得分大于浅层次。
管理责任，包括管理对象与下属人数。这两要素在对其进行评价时，也需要依据企业实际情况对其进行分级。例如管理对象，新员工、一线员工管理难度低，高级别的、知识型、创造型的员工管理难度高。对于下属人数来说，人数越多，难度越大 。
从职责范围来说，包括工作责任与人际交往。
工作责任包含三个要素：多样性、独立性和业务知识。多样性，即岗位工作类型与工作边界，若其类型多、边界广，其多样性较强。独立性，即工作是否需要依靠他人指导或是自己是否需要指导他人。业务知识，即该岗位对业务知识的要求程度，包括知识种类与了解程度。
人际交往，包含沟通目的、沟通频率与沟通范围。对于沟通频率高、沟通范围广、沟通目的的达成较难的岗位，其人际交往的难度较大。例如在人力资源部推出没有增量的改革时，HRD的沟通难度是非常大的。涉及利益的沟通都是较为困难的。对外来说，在外部沟通需要达成合作意向时，尤其是在市场环境艰难、自身处于劣势的情况下，难度更大。
从工作复杂程度来说，包括任职资格、问题解决和岗位性质。
任职资格，即岗位对于任职者的经验技能、教育水平要求的高低。
问题解决，包含解决问题的复杂性与创新性。需要注意的是，复杂性与创新性的内涵是不同的。创新性，主要是暂未形成成熟模式、需要探索的工作内容；复杂性是问题范围广、问题量大的工作内容。
岗位性质，在此的含义就是岗位饱和度，包括工作紧张程度和加班频率。工作越急迫、工作量越大，其岗位价值就越高。
需要注意的是，在各个要素顶端的数字（参考本位IPE结构配图），是各个要素的权重。越是结果性的维度，其权重越高。
海氏评价法与IPE的共同点，在于二者都是在寻找能够区分岗位价值的要素。这类要素均为评价岗位的要素，并且与岗位的职责息息相关。岗位在设计之初，就是将企业任务进行层层分工。分工是组织的基础，不论是企业、团体还是各种组织，分工都能提高工作效率，增强团队的整体能力。
第三，定制化的岗位评估工具。
华夏基石作为顶尖的管理咨询公司，我们拥有自己的方法论研究。上述两类由国外引入的工具，在我国进行实施的时候，有时难以包含本土化的因素，例如地域、体制、规模、企业文化、管理风格、人才特征、经营质量、战略重心等，会影响岗位价值共识。
我们总结得出，无论是哪类工具，都可以将因素分为三大维度：投入、过程、产出。也就是说，无论岗位为何种类型，都需要投入任职者，在任职后需要开展一系列工作过程，最后输出岗位的工作结果。
例如，某国有企业是央企的一级单位。在其他工作当中，会将学历作为其中的要素。但对于央企等入职时学位门槛就很高的单位来说，学历就不能成为任职评估的要素。此时的学历评估是没有意义的。若将学历分为三个等级，本科为1分，硕士2分，博士3分，但若所有岗位都是硕士及以上，均为2分，此时该维度就没有区分性了。
因此，对于投入、过程、产出的要素评估来说，需要由单位进行问卷分析，让大家共同选择重要性高、能够区分岗位难度与价值的要素。以下是示例的要素示例。
需要注意的是，在要素的选择中，需要客观公正进行全面选择。
02
岗位评估七步法
1.形成岗位价值评估小组
“谁了解岗位，谁来打分；谁客观公正，谁来打分”。在人选的选择中，人数不多时，以高管+中层+骨干员工组成；人数多时，就可以不用包含员工，以高管+中层组成。评委数量控制在60-100人，不可低于20人，可能会产生失真；一般不建议超过100人，会导致权重分配出现问题，可能会淹没公司领导的重要意见。必要时可以邀请外部专家参与，如上级单位领导、上级单位的主管部门等。对于高管、中层和员工，权重应予以区别，递减为宜。对于员工来说，其对于公司整体的了解是有限的，而参与评价的人员需要评价所有岗位，因此需要降低其权重。员工权重最高决策者有最终调整权。
2.选要素
可以参考上文要素选择的具体方法，进行要素库的制定与要素选择。
3.定权重
在定权重时，可以适用各个工具方法。在IPE的各个因素之上，数字表示千分制原则下岗位的比重。假设我们选择了12个要素，这12个要素的权重高低该如何制定呢？此时有两种方法。第一是层次分析法，有固定模板，将这12个要素进行两两比较，用1-9分表示其重要性，具体参考以上表格。第二就是“拍脑袋”，越是结果导向的因素，权重越大，越与工作职责相关的因素，权重越大；越是投入性的因素，权重越小。
4.分层级
定完权重后，不能直接进行要素的评价，因为要素的评价需要将其划分为等级进行评价。
例如工作经验，工作经验的总分来自于权重的拆解，ABCD这四个层级的得分，是按照90分的权重进行排列的。每一个级别的标准制定，来自于单位的实际情况与经验总结。因此，要素需要分层级，并制定其相应标准。
5.做评价
在第四步完成后，就形成了完整的岗位价值评估工具，这一工具包含维度、要素、要素的分级标准。此时，就需要评委会对其进行打分评价。
该维度具体有以下六大注意事项：
（1）评估岗位而不是人，抛开人再去看岗位价值。首先，评委需要了解各个岗位的情况与内容，其次，需要了解岗位价值评估工具，明白选择该要素的意义。总之，评委必须了解岗位与岗位价值评估工具。
（2）评分的时候要注意尺度一致，要做前后一致性检查。在评分时，一个人需要为多个岗位进行打分，因此需要注意前后尺度的差异。很多时候在打分初期会较为严格，在后期会放松标准，导致前后结果不一。因此，在打分结束后，需要进行前后一致性评价。
（3）关注当下及长期的价值，不看过去的价值。有些岗位在设置之初重要性较高，但随着时间推移，其重要性会逐渐减弱。例如信息化规划与维护，这一岗位的工作量会在信息系统开发之初最大，随着系统的完善，在后期只剩下维护工作。因此在打分时，就需要依据当前与未来的价值进行打分。
（4）异常值剔除。需要剔除极高、极低、前后尺度不一等异常值。
（5）不评价本部门岗位。评价本岗位会导致结果的不客观。在评价时，对于本岗位的评价，可以不参与分数的汇总，只供参考。
（6）分数导出的结果还要做修正，公司领导结合未来战略。公司领导需要统一对其进行修正。
6.拉曲线
在打分结束后，每个岗位都会获得以1000分为满分中自身的得分。此时，需要将得分输出成为岗位等级。
在设置岗位等级时，首先需要将所有岗位形成曲线，观察曲线的陡峭程度、走势和规律。也就是说，在曲线中，曲线斜率相似的岗位，可以被划分成为同一个岗级。例如，在该曲线中，可以划分为300以下、300-350、350-400、400-500、500-600、600-700、700-800、800以上这几类阶段。此时，就可以依据阶段划分岗级，，初步形成级别数。观察该表，其中最低的岗位得分是大于200分的，是因为每个要素都存在最低分；并且由于岗位的设置是需要发挥价值的，得分极低的岗位，个人发展无前途、单位发展无意义。
7.在完成上述步骤后，就可以形成岗位价值矩阵。纵向是岗级，横向是不同部门的名称。它能够表现出每个部门中的岗位分布。
03
标杆岗位评估法
在岗位数量较多时，评价内容也会随之增多，会增加评价的时长与人力。对于评委来说，会导致后期的评价内容出现偏误。为了减少不必要的人力，此时就可以选择标杆岗位进行评估，以减轻工作量。对于差异较大的岗位可以进行评估，对于差异较小的岗位就可以对标插入。
标杆岗位不是关键岗位。标杆岗位要涵盖不同层级、不同类别的岗位，并且该岗位的工作内容需要让大家都比较了解。在岗位选择完成后，就需要评价标杆岗位。一般来说，岗位数在六七十以上时，就需要选择标杆岗位。
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评估结果应用
第一，评估结果可以运用在薪酬当中，主要方法是“以岗定级、以级定薪”。
第二，评价结果可以应用于职业发展通道当中。一类岗位组成一个职种，职种在单位中，存在地平线与天花板，可以由岗位价值评估结果确定其上下限。
第三，可以应用于关键岗位的确定。并非只有领导干部岗位是关键岗位，凡是岗位评估得分较高的岗位，都是关键岗位。例如上图中7级以上的岗位，就可以确定为关键岗位。其更多在于纵向级别的界定。薪酬分配、内部培养、用工主要关注关键岗位。
第四，分层分类的人事政策。
需要注意的是，对于岗位类型单一、智力密集型企业来说，不太适合进行岗位价值评估。
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