这篇文章是从 Tanguy Crusson 近期的一期播客节目中整理而成。Crusson 是 Atlassian 公司 Jira Product Discovery 的产品负责人。
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在公司的 10 多年时间里，他先后参与了多个新产品的构建，其中包括 HipChat、Status Page 和 Jira Product Discovery。
上篇介绍了 HipChat 失败的教训以及在整合 StatusPage 走过的弯路，下篇重点讲在大企业中如何推动创新，以及 Jira Product Discovery 从 0 到 1 成为 Atlassian 增速最快产品的实操经验。
- 07 如何保护你的“丑宝宝（Ugly Baby）”
全文 4900 字，读完预计需要 13 分钟，希望能为你带来一些的启示和行动参考。
开放包容聚焦长期的创新环境
当时，Atlassian 已经意识到，我们的成功产品都是通过收购来实现创新的，我们必须纠正这一点，并开始自己开发新产品。于是，创始人们开始大力推动 “嘿，我们需要重新开始”。由此产生了 Point A，这是一个内部孵化器计划，旨在解决这一问题。创新就像肌肉，如果不加以锻炼，它就会变得脆弱，而我们现在要做的就是重新锻炼它。加入孵化器的产品，这是一份全职工作。因为有预算拨款，可以更容易地组建一支不担心丢掉工作的团队。如果产品没有成功，他们可以回到原部门。因此，基本上不用担心失业。我可以与企业开发团队合作。我会见了大约 20 家围绕产品管理开展业务的公司，然后形成了这样的观点：”嘿，也许我们应该参与其中。”我可以与分析师会面并询问他们：“嘿，你们对产品管理市场有什么看法？”因此，每个人的工作心理都是安全的，同时还能获得公司的所有资源。这一部分对于 Jira Product Discovery 今天的成功是非常宝贵的。三年来，我们一直在开发 Jira Product Discovery 的 alpha 和 beta 版，并得到了公司的全力支持。因此，当我们提到长期投资时，我们是认真的。需要说明的是：Point A 孵化器总共孵化了上百个项目，但目前只有 4 个走完了全程，上架到了 Point A 孵化器首页。总的来说，这个成功率是相当低的。
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让团队保持适度的紧迫感
Atlassian 做的是长线投资，它决定投资这些赌注，每三到六个月重新评估一次，以确认是否应该投入更多筹码。决策层需要看到的是团队如何回答他们一路上提出的正确问题，以及在回答这些问题的过程中，是否仍然对后续的投入感到兴奋。无论你在做什么，六个月后都将不复存在。我们正试图推出新产品，进入新市场。我们的目标是成为价值 1 亿美元的企业，对吗？但是这样的产品并不多，意味着失败会是常态。因此，在开发新产品时，我们要做的基本上是在一个资源相对充沛的环境中模仿一家初创企业。你需要创造稀缺性。就像我们一样，我希望团队能够确保他们感受到事情发展的紧迫性。我们这样做是为了提醒团队成员：“嘿，六个月后我们可能就不存在了，你真的在乎那些琐碎的流程吗？”我们需要尊重 Atlassian 的投资，如果我们不知道这件事是否可行，我不想把 50 人的团队拖下水，我想知道这件事是否值得 50 人的团队投入。为了与团队内外达成更好的共识，让大家了解到产品现阶段的关键任务以及资源投入程度，我们为创新产品定义了四个阶段：- 好奇阶段（Wonder）：这一阶段主要是证明潜在客户是否存在真实的问题，我们即将进入的领域是否有市场。我们可以非常清楚地回答，为什么 Atlassian 应该进入到这个市场
- 探索阶段（Explore）：探索解决方案。这关系到是否有一群客户提出问题，你能为他们提供相应的解决方案。因此，就 Jira Product Discovery 而言，主要是新的用户体验和新的工作流程，我们基本上使用 Figma 原型在数十次 Zoom 会议中验证了其中的很多内容。我们不仅有正确的问题，而且有正确的解决方案
- 开发阶段（Make）：分阶段实现，从 Alpha 开始，然后是 Beta，然后发布上线
- 影响阶段（Impact）：对 Atlassian 业务的影响，从那时起，它就变成了一项真正的业务
这意味着，现在每次我们与其他团队对话时，只要提到我们现在所处的阶段，他们就知道会有什么结果。当我们去找领导团队中的某个人，说我们想从探索阶段转到开发阶段时，他们知道我们会问他们预算，对吗？因为他们现在需要开发人员。因此，所有每个阶段都有明确的动作和预期，帮助我们与组织中每个人的对话，并真正保护了我们，使我们免受一些额外的影响和困扰。典型的增长漏斗从获客一直到付费转化。这中间还有一大堆不同的阶段，你的目标是最大限度地增加成功通过这个漏斗的人数。这是常识，但我们决定换个角度来看这个漏斗，而不是像先前的 Atlassian 项目一样以月活用户数来衡量我们的成功。我试图向人们解释我们想用 Jira Product Discovery 做什么。我一直在努力为它命名。那就是，我们要与少数客户合作，直到他们觉得合适为止，然后我们再逐步向更多人推广。如果我们拿「月活用户数」做为衡量成功的标准，我们的产品就会被迅速推向市场，让尽可能多的人了解它。我们不想这么做，因为如果用户的体验不好，以后就很难再把他们找回来了。从根本上说，你设置了一个安全漏斗（Safety Funnel），限制有过糟糕经历的人数。你可以这样做一段时间，直到你能证明产品是惊人的，然后再邀请更多的用户。
当你的目标基本上是与少数客户长期合作时，你如何构建成功的框架，又如何定义衡量标准呢？
这就是我们灯塔客户项目（Lighthouse Customers Program）的由来。在 Atlassian，我们有成千上万的客户，但我们只为其中一小部分客户打造体验。第一阶段是我们与 10 个灯塔客户合作，证明他们遇到的问题就是我们要解决的问题，而对于前 10 个灯塔客户，我们花的最多时间就是解释他们为什么是灯塔客户。然后，我们会在 10 到 100 的这个阶段招募更多的客户，但仍然不是完全的自助服务，不需要大量的产品指引。我们仍在测试其价值，但也在测试客户所面临的不同场景，以确保我们的核心解决方案能够满足这些需求。在这个阶段，客户有很多不同功能以及安全需求。在 10 到 100 之间，你会发现很多微妙之处。然后我们就会想，“你知道吗？这很好。它解决了人们的问题，但它不是自助服务”。我们需要在 Slack 上与客户合作，我们需要与他们一起工作，回答大量的客服工单或进行大量的 Zoom 在线通话来解释如何通过我们的产品来解决客户面临的问题。最后，我们需要将客户数从 100 升至 1000，达到这个目标后，我们基本上需要解决所有这些问题，之后我们就从孵化器中毕业了。因此，基本上通过详细说明和解释其中的成功标准，有助于定义成功。不同的阶段对应不同的成功标准，然后组织内就能准确了解我们的进展，以及我们试图回答的问题类型。在“10 个灯塔客户阶段”中，我们会回答用户的每一个问题，与他们进行视频通话，讨论他们遇到的问题和解决方案，或是展示产品以及他们如何使用产品解决问题。我们希望我们的利益相关者能这样看待它，即它是非常定性的，但要从客户的角度来感受它。从 10 个到 100 个，从 100 个到 1000 个，情况都不一样。这对整个产品团队很有帮助，因为我们可以聚焦做正确的事情，而不会被要求去追求诸如：“活跃用户数”或者“客户转化比例”这类伤害产品长期成长的指标。从根本上说，它为成功设定了期望值，使你不必过早地扩大规模。
我见过很多团队，包括 Atlassian 和其他公司，随着产品的发展，你们往往会利用更多的用户研究、正式用户研究或 CSAT 服务。我见过很多团队，包括 Atlassian 和其他公司，随着产品的发展，他们往往会利用更多的用户研究或 CSAT（Customer Satisfaction，即客户满意指数或客户满意度）服务。这种方式我称之为 “躲在研究背后”，不够贴近客户。我希望与我合作的团队能与客户建立直接的反馈回路，而不是别人给你反馈，你再去做。我们直接与这些客户交谈，感受客户的感受，为他们构建产品。与认为拥有的数据越多，CSAT 分数、NPS 保持率越高的想法相比，与少数客户交谈会告诉你需要做什么。在我看来，每个人都可以成为产品经理（播客原文是 Product Engineer）。他们只需要接触正确的客户背景。正确的客户背景是什么？就是你能叫出名字的 10 个客户，你了解他们的背景，知道他们的问题。你能对客户感同身受。这种共鸣会让你想采取行动，改变你的产品以解决他们的问题，你会从中获得巨大的自豪感。打造一个好产品并不是一蹴而就的事情，需要花费很长时间才能达到一个里程碑节点。在这个过程中，很多公司面临的最大挑战就是，已经六个月了，没人想要这个产品，我们要干掉它。你如何保护它？在我看来，我的工作很大程度上就是要清楚我们在哪里，我们在学习什么，我们学习的速度有多快，产品前进的步伐有多快。每一步都要非常诚实，不要试图胡编乱造，不要试图把事情做得比实际更大，比实际更成功。相反，要非常清楚我们在测试什么，在哪里测试。用数据来证明，用客户的亲身经历来证明。因此，我总是尝试将这些内容融入到对内的产品周报中。我们内部有一款名为 Atlas 的产品，在 Atlas 上有一个项目。人们可以订阅这个项目，然后你每周都会收到一条推文大小的项目更新进展。我把它作为一个平台，在内部交流这个产品，实际上有数百人最终订阅了这个产品。在我们试图向客户推出第一版产品的阶段，每周都会对产品和我们构建的一切进行演示。尽可能多地展示产品前进的势头，让大家看到这列火车一直在前进，一直在前进。我每周都会把这些产品内容发布到 Slack 上，然后在 Slack 上广泛分享，"这是我们学到的，这是客户在使用 Jira 时遇到的问题。我们是如何解决这个问题的。这是他们在谈论这个问题"，诸如此类。这些东西给人一种速度感，没有人愿意和高速列车过不去。所以基本上，这为我们争取到了所需的时间，让我们摆脱了这个所谓的“丑宝宝（Ugly Baby）阶段”。Jira Product Discovery 在两个月内就开发出了内部体验版，五个月内就有了第一位灯塔用户，对 alpha 版进行了大约六个月的迭代。然后，进入了持续近一年的测试阶段。
听完整个播客，你会为 Crusson 的直率、真诚以及对产品的热情所打动。尤其对于想做成产品的人来说，下面的几段话或许能够引起你的共鸣。“如果你尝试开始新事物，它将来自于你的动力和激情，而这正是推动事情向前发展的动力。所以，不要放弃。因为在找到一种有效的方法之前，我真的很努力，我想要证明了它是可行的。”“HipChat 最后一并打包卖给了 Slack 。具有讽刺意味的是，股票市场给到了非常积极的反馈， Atlassian 股价从 60 美元上涨到了 70 美元。但这对整个产品团队来说真的很糟糕，团队真的很努力。就像每个人都告诉你失败能让你学到了很多东西，但是从失败开始真的很糟糕。”“现实并不会给你太多悲伤时间，你必须继续向前，带领团队寻找新的任务。我们花了三个月时间，才从失败的阴影中走出来，适应新产品的节奏。”“不要觉得你被困住了，你的工作生涯只有一次。在你真正相信自己能做出出色工作的地方，在你兴奋地与之共事的人的包围中工作。否则，我以前也经历过这样的情况，有可能会因为不可能实现的事情而变得愤世嫉俗，最终怀疑自己是否真的有能力完成任务。”播客很长，点击「阅读原文」获取播客链接，认真听完绝对物超所值。
