瓶颈这个词用来形容供应商本就不太合适，但是就是有这样一种供应商，让采购人员和企业都有一种如鲠在喉的感觉，这就是“瓶颈”供应商，供应商不论是对于采购还是公司都是不可或缺的关键性因素，这些供应商一般都是为公司提供生产原料的关键，尤其是对于企业产品生产不可或缺的关键性原材料，这类供应商如果突然对原材料价格进行提升，而公司又很难在短时间内寻找到新的“关键性”原料供应商，就很容易被供应商“卡脖子”，不但会直接影响公司生产成本而且还会造成公司内部危机感增加，所以我们为了防止供应商“一家独大”寻找新的供应商对“潜在问题”的老牌供应商进行及时的“替换”。
面对供应商原材料突然涨价，多次谈判无果后公司准备去发展新的供应商来维持原有的生产成本，但是短时间内寻找到拥有相关资质且符合公司需求的吧供应商并不容易，所以替换供应商往往只能采取所谓的“暗箱操作”，在有完全准备之后才可以逐步去衔接替换供应商，为了维护生产的正常进行，把公司的损失最小化必须先对老供应商采取一个稳定策略，保证公司的正常生产可以有序化进行的同时，去寻找最符合公司要求的新型供应商。
“替换”供应商本就属于商业机密行为的一部分，切莫打草惊蛇！所以要保证商业行为不被泄露就要格外注中寻找供应商的同时要防止有人把信息泄露给老供应商，如果消息泄露给原有供应商，供应商切断供货就会导致生产线整体瘫痪，生产停滞，造成巨大的损失，所以在不得罪现有供应商的大前提条件下再去寻找新的供应商才是“替换”供应商的关键。
当采购人员寻找到最符合公司标准的供应商之后，这时候一定要沉住气，如果沉不住气之前的努力就会前功尽弃，要拿出该供应商不是最佳备选的供应商的态度去谈合作，对于供应商提出部分要求予之拒绝，这样就会让供应商方面产生压力，如果他们想要赢得这次合作的机会就要尽量的去减少开出的条件反而极力要去迎合采购方面，给采购留下一个完美印象从而去争取合作机会，这时主动权就掌握在了我们手中，我们有能力去更好的操盘整场合作同时也更有利于我们本身的利益最大化。
无论什么时候对待供应商我们都应该尽量掌握主动权，只有不掌握主动权我们才能更好的进行采购及合作，而为了防止供应商对我们关键性原材料突然涨价这种情况发生，就要敲定一份详细的合同，“依据市场标准，供应商方面同年原料价格上涨不可超过xx次，上涨幅度每次不可以超过百分之xx，如果违约需要支付甲方xx进行补偿”只有将细则以合同方式进行才可以保证供应商方不会用关键性材料来遏制企业生产，也为企业生产安全增添了一份保障。
寻找供应商合作的前提就是了解新供应商是否有能力提供符合标准的原料来满足我们的生产，在满足条件之后才可以签署合同，首先我们应对供应商的社会信誉度和公司实力进行考察，如果是新兴供应商没有庞大的实力基础我们就可以尽可能发展成为伙伴型供应商来，我们在合作之前应该让供应商生产一批样品拿到公司后进行质检，在质检达标后我们要对供应商方面的产品价格进行“杀价”这就要用我们之前谈到的采购谈判的技巧和手段了，在谈判结束正式签订合同之前我们要二次对供应商方面的进行市场调度测评，确保万无一失之后才可进行合同签署，二次调度意义及其重大，一旦是大型合同而供应商之前是为了应付采购作出“虚假繁荣”假象，就会给公司造成巨大且不可挽回的损失。
供应商资质和供应商的社会信誉度是最关键的因素，就好像个人征信一样，一旦一个人失信就会被记入国家个人征信档案当中，供应商当然也一样，一旦供应商有不诚信的行为就会被行业“封杀”基本上没有企业会再去和这家供应商合作了”
在我们寻找到完全符合条件的新供应商之后，我们就可以pass掉给我们带来“瓶颈”的供应商，但是在此之前，我们需要对上司来回报这个事情，在得到批准之后我们就可以终止和“瓶颈”供应商继续合作，这时候瓶颈供应商会派出相关人员试图来挽回合作，但是为了避免再次出现这种状况，无论对方开出多么诱人的条件，我们都应该断然拒绝，这种供应商已经了解我们的生产结构体系，一旦再次出现这个这种类似的事情，肯定会第一时间做出反应，从而导致公司在此陷入“瓶颈”造成的危机程度会远高于这次，所以及时终止合作方为上策。
▲
END
来源：CPSM博润顾问
作者：Betty H
