“策略采购”一词，近年来被一些公司提及。他们认为，传统采购过于局限于甲方视角，不能通过泛供应链全局优化的高度去横向集成整合资源，实现总成本最低，因此用“策略采购”区别于传统采购。
他们希望采购“有经营思维。经营产品、经营供应商关系、经营数据，从总成本的角度，去评估采购成本和效益。”“与供应商建立全局协同，通过优化采购批量和频率降低配送成本，通过协助供应商建立合适的中转仓，通过供应商辅导改善管理降低成本提高品质，通过产业链合作实现资源互补，通过参与上游集中采购实现利润共享，等等”。
其实，随着商业经济和供应链管理理论的发展，采购管理的内容也在不断丰富和变化。目前，即使公司的采购部不叫“策略采购部”，大部分也是基于这个思路在打造采购部，所以要不要特意叫“策略采购部”并不重要。
如今大家普遍认同：“当今企业与企业之间的竞争，亦是供应链与供应链之间的竞争”，采购管理的发展趋势是供应链思维下的采购管理，与供应商的关系从博弈逐步走向共生。
那么，策略采购部（也称策略性采购部，本质上是基于供应链思维的采购部，也是目前大家都在打造的采购部）的工作职责和要求是什么呢？
通过建立战略性采购体系，与供应商建立共生生态，可持续为公司横向集成优势资源，提高公司的供应链竞争力。
1.渠道管理：组织并开发新的供应渠道和供应商，用全球和产业链的视野，探索横向集成、纵向集成的采购渠道，建立联合采购的通道；
2.商务谈判：负责各类重大商务谈判，确定商务条款，代表公司签署各类采购合同；
3.风险控制：识别来自上游的经济、法律、政策等风险，提前采取有效措施，有效防范；
4.关系维护：建立并实施供应商管理制度，推动供应商关系维护，开展供应商准入/退出机制及动态评估工作，与优质供应商建立战略合作关系，提高公司的美誉度。
1.采购预算：负责编制年度采购预算，提报资金计划，实现年度成本控制目标和利润目标；
2.行情分析：紧密跟踪上游行业各要素的行情走势，进行前瞻性预判，指导采购决策；
3.采购方式：推动招标、询比价、议价和竞价四种采购方式的合理选择和运用，以降低采购成本；
4.品类管理：根据公司SKU和BOM，结合不同发展阶段，对采购产品实施ABC分类；
5.采购策略：根据采购5R原则，合理制定采购策略，根据上游市场行情趋势，结合公司需求，对六大采购策略灵活调整；
6.采购模式：根据ABC分类，推动九种采购模式的合理运用，降低积压或滞销库存量，提高库存周转率和资金利用率。
1.计划管理：组织实施市场调查、预测、跟踪公司采购需求，与需求部门协同，对采购计划的制定逻辑进行不断修正，提高计划的科学性和准确性；
2.合同管理：规范采购管理，建立合同档案，跟踪合同执行情况，落实合同返点的兑现；
3.订单管理：规范订单管理，建立订单档案，跟踪订单配额与供应商评级挂钩的执行情况，跟踪订单执行完成率；
4.采购交付：掌握上游库存信息和第三方物流信息，跟踪供应商交货期和实际生产发货进度，必要时安排驻厂检验、跟货，或紧急采购，保障交付；
5.到货服务：跟进到货，配合行业部门及品控部门进行公正验收，对不良品按公司采购管理制度及时反馈、协调，保障公司需求；
6.付款管理：根据合同约定的付款方式，及时履行对账，跟催发票，办理货款承付手续。
1.架构设计：根据公司战略发展需要，设计或调整采购组织架构；
2.制度迭代：制定并不断优化采购管理制度，保障采购规范性、透明度和满意度，通过有效激励，激发团队战斗力；
3.流程再造：挖掘流程痛点、畸点和瓶颈点，再造采购部门工作流程和作业标准，提升采购效率；
4.团队培养：组织团队学习，指导并监督下属业务开展，提升团队业务技能、管理能力和综合素质，推进各岗位的继任者培养；
5.廉洁建设：践行采购廉洁建设，强化职业道德教育和行为纪律要求，推进阳光采购，建立洁净的商业氛围。
1.从泛供应链全局优化的视野，建立采购管理体系，包括供应商管理体系，成本管理体系，品类管理、四种采购方式、六种采购策略、十种采购模式的模型建立。
2.建立采购风控体系，识别并预防涵盖横向来自质量、价格、时效、齐套的风险，纵向来自法规政策、行业、供应商、物流与仓储环节的风险。
1.数据化：推动采购端数据模型建立，包括供应商行业现状和趋势数据、产品数据（成本、供需影响因素、替代品市场、技术变革方向等）、公司产供销平衡数据等，基于模型采集数据并分析，以求科学地指导采购决策。
2.信息化：推动采购信息化，导入电子采购，借助大数据、智能化、物联网、云计算、移动互联技术，在不确定性中找到确定性，提高采购决策的前瞻性和科学性。
通过供应商分级，与核心供应商建立稳定的战略合作关系，通过ESI、供应商辅导、计划协同、前置检验、优化采购批量和频次、库存共享、OEM/ODM、共建研发中心、品牌联名、战略投资等方式，创造共生的供应链生态，降低供应链总成本，提高供应链总效益。
（1）采购需求：组织实施市场调查、预测、跟踪公司采购需求，审核需求计划并组织实施；
（2）采购确认：开展战略物资采购和大宗采购业务洽谈，确定采购需求量及采购成交价；
（3）采购交付：掌握上游库存信息和第三方物流信息，及时下达采购订单和物流订单，保障交付。
（1）采购预算：负责编制年度采购预算，提报资金计划，实现年度成本控制目标和利润目标；
（2）付款管理：负责根据预算合理安排采购付款，维护供应商关系和企业信誉。
（1）到货服务：根据产品到货检验质量，配合需求部门及品控部门，协调供应商保障供应需求；
（2）销售服务：根据行业动态、价格行情及库存数据，配合计划管理部合理设置库存量。
（1）流程管理：建立并完善采购部门工作流程和作业标准，提升采购效率；
（2）业务指导：指导并监督下属业务开展，提升团队业务技能和综合素质；
（3）团队建设：采购人才梯队建设，为公司的持续发展进行采购人才培养和人才储备；
（4）廉政建设：践行部门廉政建设，强化职业道德教育和行为纪律要求，保障阳光采购。
1.视公司成败为己任，当所面临的困难和挑战远超过岗位自身职责的要求时，仍然坚定采取行动；
2.认同组织的社会价值，将自己的工作视为对社会发展有价值的事业，并建立必将达成任务的信念 ;
3.敢于创新，具备行业视野，认为引领行业变革发展是自己的职业使命；
4.具有良好的职业素养，诚信务实，结果导向，以成就下属为荣。
1.拥有面对复杂问题的破局力，善于整合使用各种资源，聚焦解决问题；
2.不断通过直接宣传、建立机制等方式推动内外部相关人员协作与分享资源；
3.促使内外部合作方达成共同理念，形成默契、积极的“合力”关系，更高效完成双方均无法单独完成的工作（具备泛供应链大局观，而非通过“猎人模式”追求短期的利益）。
1.建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化；
2.从长远利益出发来解决团队间的争执或冲突；
3.牺牲团队利益来实现整体利益最大化；
4.提前发现重大冲突隐患，必要的时候激发一定水平的冲突，引导各利益方建设性达成共识。
1.推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行和实现；
2.预见机遇或挑战，在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展，在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策；
3.精细管理理念，追求公司质量和细节在市场上的领先地位；
4.坦然理解逆境是人生的一部分，自信把控人生和工作。关注最终结果，紧盯目标和使命不放弃、并将理念清晰地传达给整个团队。
1.有结构化的问题分析能力，能发现问题本质并解决问题的能力；
2.有很强的归纳能力，能透过问题表象总结普遍性规律，并通过建立体系、制度、流程等各种模型，为后期问题提供结构化的结构方案；
3.具有系统思考和全局思维，对数据敏感，有较强的数据加工能力，善于发现模型缺陷，能及时改善模型。
1.具备自主性学习能力，能自觉、自愿地保持学习；
2.具备能动性学习能力，能富有创造性地去学习，会思考、批判和消化知识；
3.具备创造性学习能力，能通过已学知识推陈出新，融会贯通，创造新的方法论等知识体系。
1.有较强的分析能力，善于通过数据和逻辑分析验证问题的方向和走向（如成本结构、供需数据等）；
2.有较强的应变能力，能在突发事件发生的情况下发生冷静，并迅速找到问题的解决办法（如黑天鹅事件造成行情波动）；
3.具备果断决策的能力，有大局观，能在该决断的时候迅速决断（如行情进入上升通道时，每一天都是第二天的低点，该迅速做出采购决策）。
1.具有真正的个人魅力和领导气质，能够指明激动人心的组织使命和目标；
2.在组织内营造并传导积极信念，激励团队自我成长和价值体现，以成就下属为荣，推动团队追求卓越；
3.从组织发展的长期角度考虑制定人才的匹配、发展、评估、流动机制，不断提升组织能力以推动战略实现。
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END
来源：供应链重构
作者：大树
