2024年6月29日，北京电影学院影视金融班邀请到光线传媒董事长、猫眼娱乐董事长王长田，从光线传媒的战略、理念、管理架构、业务组合等方面进行交流分享，为同学们的企业管理实践提供思考和借鉴。
个人简介
王长田，光线传媒董事长、猫眼娱乐董事长。1998 年创立光线传媒，第一档节目《中国娱乐报道》，开创了中国电视节目制播分离先河，成为当时中国最大的民营电视节目。2006年带领光线进军电影行业，投资制作发行《泰囧》《第二十条》《美人鱼》《寻龙诀》《从你的全世界路过》《超时空同居》《疯狂的外星人》《误杀》《人潮汹涌》《你的婚礼》《狙击手》《满江红》等大量有影响力的华语影片，连续多年居国产片年度总票房首位。迄今投资制作发行的影片超过 176 部，总票房超 637亿元。2013 年战略布局动漫行业，投资近 20 家动漫团队，光线旗下彩条屋影业是中国最大的动画电影制作公司，先后出品发行《大鱼海棠》《大护法》《哪吒之魔童降世》《姜子牙》《深海》《茶啊二中》等。2019 年动画影片《哪吒之魔童降世》票房成绩 50.35 亿元，成为中国影史动画电影票房冠军，居中国电影票房总榜第四位。目前，光线传媒已成为中国最大的民营影视娱乐集团，旗下投资的文化娱乐公司达 70 家，构成了完整的影视内容产业链，包括 4 家影视娱乐类上市公司。其中猫眼娱乐是中国最大的泛娱乐票务平台和最有竞争力的电影公司之一。
如果没有好电影出现，光线存在就没有意义。
——王长田
PART 1
光线传媒的发展历程
我从1998年建立公司，到现在已经有26年了。那时候的光线并不是一个电影公司，最开始的名字是光线电视节目策划研究中心，作为“制播分离”的实践者，成为最早制作电视节目的民营公司，打造出了《中国娱乐报道》《音乐风云榜》《娱乐现场》等一系列节目品牌，产生了不少盈利，为我们之后了解并进入娱乐业打下了基础。
中国电影的市场化是从2003年开始的，我们在一年之后，也就是2004年开始有了进入电影领域的意识，2006年上映了第一部电影《伤城》，但是一直到2011年，公司的电影业务总体来说不是特别理想。2011年3月，公司的一位电影负责人离开光线，那个时候我们觉得尤其困难，因为电影业务连年亏损。但是所有变动都有可能成为转机，我们借此机会调整了电影业务的管理层，光线的电影业务由此走上正轨。在2012年12月，我们有了第一部有影响力的电影——《泰囧》，不到3000万的投资成本却产生了12亿的票房，成为中国首部10亿元票房以上体量的电影，从此之后，光线作为一家民营电影公司一直位居行业前列。
到2015年，光线停止了所有电视节目的业务，这是一个相当大的冒险，但是不得不做这个决定。因为电视节目的商业模式是一个toB的模式，需要找电视台作为平台播出，需要找广告商贴广告，播出合同又比较苛刻，制作公司无法掌握自己的命运，而且当时整个行业都在进行收视率数据造假，这就偏离了我们制作电视节目的初衷，长此以往，注定不可持续。我本人极其痛恨数据造假，宁可不要高收视率，也不去制造数字的虚假繁荣。为此，光线忍痛将当时300多人、利润过亿的电视业务剥离，只留下电影业务。幸运的是，电影业务不负众望，连续保持市场领先，2016年光线主投的《美人鱼》最终票房33.91亿元，2019年上映的动漫电影《哪吒》最终票房50.35亿元。在2023年春节档，我们上映了四部电影，包括《深海》和《满江红》，2024年春节档，我们上映了《第二十条》，票房成绩也不错。光线第一季度发布的财报显示，今年一季度的利润相当于去年一整年的利润总和。
截至2024年6月26日，光线已经投资制作176部影片，总票房达635亿，其中有17部影片票房过10亿元，有35部影片票房超过5亿元，这个成绩在所有民营电影公司里是遥遥领先的。而且光线绝大多数影片都是较高投资的，我们不会投资份额占比很小的电影。
总体来说，光线传媒从1998年成立到现在，从内容的报道者逐渐变为内容的制造者，可以说在这个过程中，公司的话语权提升了，调动资源的能力、自主制作内容的能力也大大提高了。
PART 2
企业理念和组织架构
这些年间，光线的企业文化、理念在不断地发生着变化，但是有一些理念保留至今：
第一是“数一数二”。光线之所以能够在竞争如此激烈的影视行业生存至今，我认为一个重要原因就是高标准，我们做任何事情、任何产品、我们用的任何员工，标准都要远高于其他公司，如果达不到，我们宁肯不做、不用。
第二是“资源共享”。公司资源所有员工共享，都用来为团队、员工发展提供支持和服务。光线一直强调团队合作的重要性，每个人都不是在单打独斗，我们“打群架”。比如，我们公司影片要上映时，无论是不是宣传岗位的员工，全公司的员工都会去宣传这部影片。
第三是“简单正直”。我们公司的文化是绝对不强求员工做自己不喜欢做的事情，我们倡导为人简单做事正直，不靠关系，不走歪门斜道。
第四是“低调行事”。我们的一个重要理念就是少说多做，所以我们每年不发布片单，也基本不会为公司开发布会。我们用业绩说话，用作品说话，而不是靠包装、靠炒作。
第五是“骆驼精神”。骆驼跑起来不会很快，但是它的生存能力却要远远高于很多动物。它在水草肥美的时候也会存储能量，等到了冬天它就将存储的脂肪分解成身体所需养分，在没有水的条件下可以生存两周，没有食物也可以生存一个月之久。这给我的启示就是在公司非常风光的时候，也要保持低调，不忘初心，储存能量，积累资金。
管理架构
基于这些理念，我们建立起相应的电影公司的管理架构，建立起相应的业务结构。光线的管理其实是很简单的：首先是扁平化管理，简单有效。光线从1998年建立至今，管理层没有发生过大变动，这样可以保证公司文化和管理有一致性，以建立长期的思维。其次是上级为下级服务，而不是监视、监管。所以我从来不会强迫员工们接受我的想法，或者我告诉他们必须要怎么做。
在这样的管理架构之下，光线有七个厂牌：
光线影业，作为公司电影业务的主厂牌，出品重头影片；
青春光线，目前对外合作比较多，张艺谋的几部电影都是青春光线出品；
彩条屋管理光线所有对外投资的动画电影；
小森林，依托于作家刘同，是专门为他成立的厂牌；
迷你光线，这几年所有的现实题材的影片，如《第二十条》就是迷你光线出品的；
光线动画，是我们新成立的内部的原创的动画电影公司；
五光十色更擅长做青春片和女性题材影片；
英事达主要负责电影宣发物料的制作。
那么这七个不同的厂牌，每个厂牌有一个总裁，总裁之下会设两到三个总监，或者这个总裁直接对接制片人，所以整体公司的管理是非常扁平化的，管理层级没有那么多，管理效率也会提高。
组织架构
项目部：每年会有一万名左右的毕业生来光线应聘，我们会选拔出50位左右的新员工进入项目部，大概会培训一两年左右。他们的主要工作是读剧本、看新闻事件、读小说、看国内外的所有影视剧，决定要不要买它们的改编权；以及监测所有影视剧的表现，用于评估主创人员的市场表现，以供下一步选择主创人员提供参考依据；之后我们还会让项目部的同学们直接介入到内容的制作。因为我们发现如果让这些对电影非常有热情、有梦想的同学们一直做重复的事情，对他们来说其实是热情的损耗，所以我们会把公司的电视剧项目交给他们做。另外，项目部还能把艺人经纪也打通。我认为，一部分艺人能走红而另一部分艺人却不温不火的原因不是艺人和艺人之间的特质或者资质上的差异，而在于他选择了什么样的项目，所以我们会让专业的项目部做专业的选择，帮助艺人读剧本，提高艺人选片的准确率。
发行部：光线所有的电影都是自己发行的，这在所有电影公司中都是非常少见的，国内其他的电影公司，即使说有自己的发行团队，这些年也在不断地削减或退出这一领域的业务。而光线的发行部几乎每年都能完成10部左右的电影发行，这正是中台为其他厂牌提供的最大支持，厂牌只需要考虑如何制作影片，因为一定会有发行领域的专业团队来发行电影。
宣传部：光线有独立的宣传部门。旗下的厂牌，有个别的是有自己的宣传部的，但是一些却没有，那么总公司就会派出宣传部为这些厂牌的影片做宣传。一些大体量、大制作的影片其实不需要太多的宣传动作，因为一旦公布影片信息，预告片一旦发布出去，很多观众就会因为影片主创、题材类型等等因素，决定一定要去看这部电影。但是很多影片却需要不断释出信息，不断传达信息，让观众对这部电影一点一点地产生观影兴趣。这就需要专业的宣传了，一名专业的宣传人员需要协调各方复杂的关系，因此我们也新成立了媒介部门。目前，电影宣传费用很大一部分是投在了抖音、微博这几个大的平台上，用于维护口碑和关系。
商务部：光线还有一个非常重要的部门是商务部，主要负责衍生品授权、版权销售。其实目前我国并不存在衍生品市场，或者说衍生品市场的规模非常小，极其容易出现盗版，所以我就想不如换个方式去做。比如说《哪吒之魔童降世》的授权是非常有限的，我们基本上不太会出各种各样的玩偶周边，但每一笔授权的费用都非常高昂。因为我们更倾向于对衍生品授权持谨慎态度，万一授权周边产品粗制滥造，反而会让观众对这一IP品牌产生不好的印象从而对影片丧失兴趣。在商务方面，我们还建立了自己的版权库。我认为一个电影公司真正值钱的，一是版权库，二是项目库。我们可以看到很多电影公司，他们已经很少生产电影了，但是它有非常好的版权影片，比如《007》系列，这个IP所在的公司到现在依旧影响力巨大，因为《007》既是一个版权库，又是一个项目库。这给我们的启示就是要强化版权的价值，光线还有一个很大的音乐版权库，例如歌曲《大鱼》每年都能带给公司固定的版权收入。
制片部：一个监管、管理良好的制片部门能在一定程度上解决成本问题。电影制片的工作主要是保证电影能按照导演的设想来呈现，配置最好的资源，并且用最小的成本代价来完成电影制作的全部事情。
包装部门：光线从建立到现在的这20多年的时间里，这一个部门一直没有变过，从最早的电视包装到现在的电影包装，我们所有的预告片、海报都是内部生产的，是一个强大的宣传推广的部门。
内部人才培养计划“3 2 1”
3”：30个顶级制片人。电影公司之间的竞争其实是制片人之间的竞争。制片人是项目的代表，是组织者、发起者，制片人是决定项目好坏的决定因素。独立制片人是要自己找投资，非常困难。而电影公司派出式的制片人不需要为钱发愁，只需要完成一个好的剧本。要求要低于社会上的独立制片人，但同样是公司最核心的人才，是项目的领头人。我们的目标是培养30个不同领域的制片人，每个制片人在做一个项目的同时，也在筹备下一个项目，这样就能保证公司在一年有很多个项目同时进行。
“2”：20个编剧，并且是公司内部的编剧。虽然也签约了很多个编剧，但他们不是光线的员工，需要用合约约束。
“1”：10个导演。这是一个相当大的冒险，因为导演实际上应该是依赖于社会的培养，而不是公司内部培养，而且导演的培育需要很大成本，通常是几千万元甚至上亿元的投资，但是光线仍然愿意给他们机会或者付出一定的代价让他们成长。
业务模式
电影业务：核心业务，它用于带动其他业务，相当于一个IP的火车头，也就是说它能够影响、拉起相关的、周边的业务。
剧集业务：因为剧集业务是一种toB的业务，需要分工，也就是要把专业的事情交给专业的合作伙伴去做，合作伙伴一多，利润空间也就相应减少。我国现在能够单纯依靠剧集而盈利的公司少之又少，所以剧集业务在光线只能算作一个小业务。
动画业务：光线对动画业务的期望非常高，因为投资成功率高，而且竞争者不多，基本上认真制作的高质量动画电影，盈利回本的概率是很大的。所以光线在2012年投资了第一家动画电影公司，也就是《大鱼海棠》的出品公司；2015年成立了彩条屋，管理我们投资的20家动画公司；2022年又成立了光线动画，是光线内部的动画部门。
发行业务：光线非常重视发行业务。因为每部电影都需要发行，而且不管影片有没有盈利，它的片方都需要支付固定的发行费用，所以做发行的公司基本不会赔钱，是光线电影的起家业务。
版权业务：包括音乐、衍生品等IP的版权。
经纪业务：不仅有演员的经纪，也有编剧、导演等专业人员的经纪。
投资业务：光线投资了几十家动画公司和影视公司，也有一些是相关的技术公司。
总而言之，一个公司不能没有核心业务，不然就没有存在的价值。但也要做好下一步的打算，做多方面的准备，开启不同的业务，用来对冲风险。
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PART 3
管理实践的思考
Q：怎么建立一个独立的制片公司？
A：1.购买一部电影版权作为敲门砖。可以购买一部小说，或者话剧、国外影视剧、新闻事件的改编权，这是进入电影行业的一个捷径。因为改编权依托的作品本身一定是有价值的，在某个范围内经过验证的题材和故事，只是在电影行业有待于第二次验证。那么在这种情况下，通常来说，只要有好的编剧、导演，项目本身基本不会太差。
2.绑定一个青年导演或编剧，和他共同成长。
3.发起一个好项目，获得合作机会。没有项目你就永远都进入不了这个行业，因为这个行业就是围绕项目在运行的。
Q：怎样降低项目风险？
A：1.询问一家资深的电影制片或发行公司“愿不愿意投资，愿不愿意发行？”，因为他们赔钱的可能性只有10%-20%。如果他们说愿意投资、愿意发行，那么大概率是能收回成本或者盈利的。
2.不要保底，做最保守的预测。永远不要预测一部电影的投资成本和票房会“打平”，不要倒推如果这部电影的成本和票房打平的话，那么我应该投资多少。这个市场瞬息万变，“亏”是大多数。
3.不要押上全部。永远只投你承受能力的10-20%，哪怕是看起来一定会盈利的电影也不要倾尽所有。
4.远离信誉低的行业小人。卑鄙是卑鄙者的通行证，他让别人赔过钱，大概率也会让你赔钱，他在别人那里做过不当的行为，大概率也会在你这里做不当的事。
文稿｜王长田
稿件整理｜邓洁
排版｜邓洁
校对｜刘嘉
图片｜王小天
审核｜刘佳家
