推动广播电视媒体融合发展的实践与探索
王中
福建省广播电视局党组书记、局长
近年来，福建省广电系统认真贯彻习近平总书记关于加快推动媒体融合发展的重要指示精神，在国家广播电视总局的指导和福建省委宣传部的领导下，全省广电媒体融合发展蹄疾步稳、成效显著。目前，媒体融合发展进入攻坚克难、爬坡过坎的关键时期，必须抓住关键问题，加大体系化推进力度，发展广电媒体新质生产力，为加快新时代福建文化强省建设贡献广电媒体力量。
推进媒体融合取得新进展、新成效
目前，福建省已建成2个市级融媒体中心、83个县级融媒体中心，涌现出三明、尤溪、福清、晋江等一批各具特色的市县融媒体中心，媒体融合不断取得新进展、新成效。
组织架构逐渐成熟。福建省广播影视集团积极探索“大中心制”改革，构建起“渠道共享、资源统调”的全媒体运营架构体系。部分市县融媒体中心从“相加”到“相融”，在破解体制机制藩篱上下功夫，在机构整合、人员配置、资源优化、业务经营上求突破，实现赢利创收、快速发展。例如，尤溪县融媒体中心将原有部门压缩为融媒资讯、品牌传播、综合服务3个分中心，成立了一家全资子公司，从“机制创活、技术创新、内容创优、产业创效”入手，开创独特的“尤溪模式”，被中宣部和国家广播电视总局评为典型案例。
资源整合持续优化。各地融媒体中心深度融合报、台、网、微、端等平台资源，精心布局融媒产业结构和发展方向，有的开办新媒体账号和自建移动客户端；有的着力推动广播电视台向平台升级、向广电MCN机构转型；有的深入推进“融媒+政务”，积极服务于党建、政务、公共和乡村振兴建设；有的拓展公众号代运营、联办栏目、承办活动等，致力于多元化发展。例如，福清市融媒体中心与全市26个镇街、工业区开展战略合作，实施“媒体+政务”协作项目40个，立足当地特色产业和优势产品，开展“媒体+直播带货”，打造出“福农优品”等电商品牌，策划开展大型直播活动255场。
技术赋能优势显现。各地广电媒体积极探索应用AI、VR、AR等新技术，实现众多平台的采、编、审、发环节高效衔接，工作效率大幅提升，优质融媒体产品不断涌现。例如，福建广电网络集团基于5G物联网、区块链和网络安全技术，创新推出“万福千屏”“广网智融屏”，优化升级县级融媒体省级技术平台，为县级融媒体中心开展媒体服务、党建服务、政务服务、增值服务等业务提供全方位高质量技术支持。县级融媒体中心基于技术平台对内部业务流程进行优化融合，实现“一次采集、多种生成、全媒传播”。
融媒创收占比提升。过去10年，福建省传统媒体与新媒体经营收入呈现两极化发展现象。传统广播电视广告收入从2014年最高的19.94亿元下降到2023年的6.87亿元，年均下降11.17%；网络新媒体广告收入从2017年的5.66亿元增长到2023年的20.19亿元，年均增长23.61%。各级广电媒体积极探索建立适应市场的运营模式，大幅提高融媒体中心经营收入。比如，福建省广播影视集团开拓媒体融合MCN新渠道，2023年创收3000多万元；邵武市融媒体中心加大改革力度，大力开拓服务功能与业务，半年收入从100多万元增至600多万元。
梳理制约进一步发展的主要问题
当前，福建省市级融媒体中心建设处于起步阶段，县级融媒体中心则进入转型关键期，各地遇到的新困境和新挑战既有外部的，也有内部的；既有共性的，也有个性的，更是广电媒体进入深度融合的阶段性问题。主要表现在以下4个方面。
体制机制僵化。一是管理运行模式不够高效。部分融媒体中心内部机构改革尚不充分，只是简单“相加”，没有做到“相融”，还沿用原有组织架构，存在部门冗余堆叠、业务联动性差、资源配置效率不高等问题。二是薪酬考核激励不够合理。全省83家县级融媒体中心，其中公益一类80家、公益二类2家、参公1家，普遍享受公益一类财政拨款，吃“大锅饭”现象依然存在。有的市县广电机构虽已建立绩效考核制度，但福利待遇、绩效考核、运营创收等仍按原有体制运行；部分融媒体中心通过多元经营实现收入增长，但由于受规范津贴补贴政策影响，自主收入部分的奖金发放缺少政策依据。三是台网协调联动不够顺畅。台网分离改革后，“全国一网”“全省一网”尚未整合到位，各级广播电视台作为广电网络股东单位的股权收益尚待进一步厘清；为了各自生存发展，广播电视台开展IPTV互联网传输业务，广电网络开展内容制作业务，出现各自为阵、互相竞争的关系，难以在舆论宣传、商业竞争中形成合力、壮大声势、赢得主动。
人才队伍缺乏。一是人员结构不合理。不少融媒体中心存在人员总量过剩和全媒体人才相对短缺并存的状况，采编、经营、技术力量不足，在编在岗人员熟悉传统媒体的人多，懂新媒体的人少，缺乏复合型人才、跨界人才，全媒体运营人才缺口更为突出。二是缺乏互联网思维。从调研情况看,年龄老化现象较为严重，有的对新媒体缺乏足够认识，主动学习新媒体、使用新技术、拥抱互联网的意识还不够强；有的存在本领恐慌，怕融合后再造流程对自己不利；甚至有的认为本身是事业单位，政府一定会兜底，缺少义无反顾的决断和久久为功的定力。三是人才流动性大。市县融媒体中心在编人员主要从事后勤保障，工作压力不大；一线采编人员大部分为临聘人员，日常报道工作压力大，加班多、待遇低，缺乏归属感，加上互联网公司高收入的“虹吸效应”，人才跳槽离职的比较多。
内容质效不高。一是优质内容供给不足。市县融媒体中心节目制播能力普遍较弱，大多是“拆条搬运”、转发引用，自制节目不多，本地接地气、有温度的原创内容更少，且表现形式较单一；采编人员主要精力用在时政报道，有些地方时政报道占原创内容的80%以上，内容可读性偏弱，传播能力有限。二是舆论引导能力不足。部分地方新媒体主动设置议题能力弱，传播语态老化，形态僵化，不善于讲故事；热点舆论引导有时回应不及时甚至缺位失声；正面报道中的典型人物“高大全”、简单化；地方媒体因受地域和环境限制，舆论监督功能弱化。三是新技术应用不足。广电媒体对新一代信息技术应用相对滞后，尤其是县级融媒体中心对5G、算法推荐、虚拟现实，特别是AI、ChatGPT、AIGC等新技术的应用仍有较大空白，对新技术应用较少。
发展经营困难。一是靠拓展服务创收不够。大部分广电播出机构仍然采用原有广告营收模式，对拓展“媒体+”产业经营新业态用力不够，2023年前三季度，市级广电机构实际创收5.42亿元（其中厦门3亿元），县级广电机构实际创收0.48亿元，2023年无广告收入的县级融媒体中心39家，有33家收入来源仅靠财政补助。二是借商业平台创收利微。目前，大多数的广电主流媒体在微信公众号、抖音等平台开设新媒体账号，但品牌影响力、传播力有限，市县广电媒体主账号粉丝量覆盖当地人口数量超30％的仅46家，新媒体账号矩阵粉丝总量超过20万的仅44家，且数据和用户都在商业平台，难以成为经营创收资源。三是凭自建平台创收有限。全省自建移动客户端的县级融媒体中心有54家，多数客户端下载量有限，甚至没有上架，普遍存在技术支撑不够、资源聚合不够、产品创新不够及缺乏新媒体运营思维等问题，很多新媒体平台操作体验差，粉丝活跃度低，用户黏性较弱，业务吸引力不强，互联网传播条件下的有效盈利模式尚未形成。
直面问题寻求对策
明确目标实现突破
“媒体融合发展是一篇大文章”，必须坚持以习近平文化思想为指导，推动广电媒体融合向纵深发展，打造广播电视与网络视听“一二三四六”工作体系，增强传播力、引导力、影响力和公信力，提升对经济社会发展的贡献率和人民群众的满意度，更好地服务于文化强省建设。
进一步推动全面深化改革。一是加强顶层设计。深入贯彻落实习近平总书记关于媒体融合发展的重要论述，深化全媒体传播系统建设理念，把推进广电媒体深度融合发展写入新时代福建文化强省建设纲要，进一步明确发展站位和工作定位，研究深度融合发展中长期规划，统筹指导省市县三级广电媒体探索改革发展路径。二是优化组织架构。坚持先立后破、深度融合，按照互联网平台模式重构资源组织方式和运营模式，对标大型互联网公司，完善组织架构。打破频道频率和新媒体之间界限分明的部门划分模式和结构观念，深化内部体制机制改革，探索创新运行机制、经营模式、人事管理和绩效考核制度等。三是淘汰落后产能。突出特色强台，创新频道频率综合评价指标体系，加快关停市级以上电视台的同播标清频道。支持内容导向正确、专业特色鲜明、节目质量高、综合效益和影响力大的频道进一步做精做优做强。加快精简精办频道频率，下大力气精简淘汰一批受众远离、影响力弱、没有发展前景的频道频率。
进一步提升全媒体传播能力。一是提升舆论引导水平。坚持“受众在哪里，党的声音就要传递到哪里”，自觉扛起新的文化使命，围绕中心、服务大局，用主流价值导向驾驭“算法”，牢牢占据舆论引导、思想引领、文化传承、服务人民的传播制高点，让正能量更强劲、主旋律更高昂。二是扩大优质内容产能。形式上用“小切口”解析“大主题”，用“小故事”讲好“新思想”，多用接地气的群众话语表达，用生动形象的故事画面呈现，让信息内容接地气、冒热气。技术上加强超高清视频、沉浸式视频、互动视频、VR/AR/MR视频等高新视听内容供给，提供全息化、沉浸式、交互式视听体验。内容上突出本土特色，聚焦“福”文化标识品牌塑造，服务文化强省、乡村振兴、文旅经济、海洋文化等。三是加强省域联动协作。加快“全国一网”融合，用好县级融媒体省级技术总平台，支持做大做强“福建发布”“海博TV”等重点融媒体平台，推进全省广播电视节目共享平台二期升级建设，建立省级融媒体资源库，加快构建省市县差异发展、优势互补、协同高效的融媒体发展新格局。省局围绕省委、省政府重点任务、中心工作主动出题策划，发挥全省重大宣传联动机制，形成“大合唱”，提高“集团作战”整体效能。
进一步增强自身造血功能。一是事业产业齐头并进。各地媒体融合要因地制宜，坚持采编经营“两分开、两加强”，以事业为主，以产业为辅，事业产业“双轮驱动”；完善法人治理结构，进一步理顺中心与传媒公司之间的关系，释放改革动能。二是开拓服务创收市场。在参与城市文化建构、融入社会治理、服务城市发展过程中把握机遇，创新推进“新闻+政务服务商务”运营模式，探索专业化生产引导下的MCN运营模式等，开展“同步直播+跨屏联动+电商带货”，做好产业多元化发展文章。三是扶持新媒体平台建设。坚持移动优先策略，建设好自己的移动传播平台，通过数据驱动和科技赋能助推传媒经济转型，增强内容变现能力，提升新媒体经营水平。坚持“输血”和“造血”并举，在建设和运营方面给予全方位支持，强化政策倾斜，优化政策扶持。
进一步创新管理运行机制。一是优化人才管理机制。围绕深化拓展“三争”行动，开展全省广电行业“岗位大练兵、业务大比赛”活动，促进优秀人才选拔、发现和培养。在人才使用上打破内部不同身份壁垒，建立健全以能力、贡献和创新价值为导向的全媒体人才评价体系，采取竞争上岗、双向选择，打开行政职务和业务职称两个方面的上升通道。二是完善薪酬分配机制。争取各级党委、政府支持出台相关政策，支持融媒体中心实行“事业＋企业”运行模式，推行“事业化单位，企业化管理，市场化待遇”的绩效制度，建立“基本工资＋绩效＋奖金”的薪酬考核办法，形成有效激励机制。三是创优融合评价机制。围绕广电媒体“两大业务、三大属性”的工作定位，在实践中依据政治责任、社会经济、生产能力、覆盖能力、盈利能力、社会效益等指标综合评价媒体融合发展成效，着力打造一批广电媒体融合先导单位与典型案例，以先进典型经验引领全省媒体融合高质量发展。
