本周「十字路口」的嘉宾是梁公军，他创办的「海纳 AI」正在帮助顺丰、沃尔玛、瑞幸等企业用 AI 面试员工，估计 2024 年面试了 850 万人次。

「十字路口」有一个内容系列「AI 在中国」，长期关注 AI 在中国各行各业的具体落地案例，我们和大家一起观察 AI 在如何真实地影响到我们的工作、生活。梁公军和他的海纳 AI 是本系列的第 4 期。

Koji：“说起和梁公军的相识，还是我人生中的「五道口年代」：那时我刚从北航毕业，恰逢 web 2.0 浪潮，我跟着王兴做饭否网和海内网的产品经理。我的所有工作、娱乐、社交，都在五道口以华清嘉园为中心的一公里范围内展开。也是在这里，我第一次见到了梁公军，当时他是鲜果网的创始人，和抓虾网齐名，是人见人爱的一款 RSS 阅读器产品，几乎覆盖了当时所有的深度阅读者。”

当我们得知公军现在创办了海纳 AI，我们的第一反应是「不太敢相信」，在 toC 领域做过一款服务于知识精英们的牛 x 产品的创始人，怎么冲进了 toB 的赛场？而且还是蓝领招聘这样一个接地气的赛道。

本周的「十字路口」，我们将和梁公军一起，聊聊他作为创业者的心路历程，如何选择、如何权衡、如何坚持，这应该对于所有的职场人都有一定的启发；另一方面，我们也会和梁公军聊 AI、聊 toB、聊企业管理，听一听他作为拿到了成绩的 AI 创业者，会告诉我们哪些心得、方法、和秘密。

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从鲜果到海纳：梁公军的创业转型

🚥 Koji

第一个问题也是所有人都好奇的：为什么公军你会明知山有虎，偏向虎山行，选择在中国做 To  B 这样一个人见人怕的行业？

👦🏻 梁公军

2014 年底，鲜果结束后，我用了半年时间休整和思考，系统地分析未来十年中国可能发生的重大变革。当时我识别出三个巨大的变量：区块链、AI 和万物互联。最终选择去看 AI。

2015 年是中国互联网的一个分界点：往前是发展了 20 年的消费级互联网，往后则是产业互联网和 To B 时代。当时 To C 领域的重大结构性机会已经不多，所以我判断未来的方向是 To B 加上 AI 这个最大的变量。随后，我和几个老同事成立了太极天使基金，专注投资 To B 领域。我们将 To B 的二十多个重要行业逐一分析，寻找能够被结构化、标准化的高频交易场景，探索 AI 变量的叠加可能，最终投资了近 30 家公司。

2016 年，我开始系统研究人力资源这个庞大产业。我将整个产业拆解为 300 多个环节，仅招聘就有 37 个环节。对比中国和美国市场，发现一个明显特征：中国劳动人口有 8 亿，是美国 2.1 亿的四倍；中国劳动人口的年薪约为美国的 40%，这意味着中国人力资源市场规模约为美国的两倍。

但是当时美国已有 20 家市值超 50 亿美元的人力资源上市公司，其中 10 家超过百亿美元，ADP 更是达到千亿美元级别。相比之下，中国仅有 1 家超过 50 亿美元的公司，即 BOSS 直聘，其他公司的估值都在 10-15 亿美元区间徘徊。

为什么中国市场产出如此差距？主要有几个原因：

1. 服务极度碎片化，十多万家公司分食这个万亿级市场

2. 人效低下，中国企业人均年产值约 30 万人民币，而美国达到 30-40 万美元，差距达十倍

究其根本，是人才标准化的问题。

如果不解决这个核心问题，其他任何优化都只是隔靴搔痒，无法从根本上提升行业效率。

选择 To B 赛道的深层思考

👦🏻 梁公军

在寻找解决方案时，我发现了美国的 HireVue 案例。这家公司从 2011 年创立，2012 年获得投资，2019 年被凯雷资本私有化。HireVue 的商业模式很有趣：专注于服务超大型集团，从校招场景切入，逐步拓展到小时工招聘。目前已经垄断了美国前 100 大用人单位中的 80%，年面试量达 2000 万人次，营收 3 亿美元，每面试人次收费 15 美元。

🚥 Koji

其实你们都已经一千万了，它两千万感觉这个都不是一个数量级的差别。

👦🏻 梁公军

对，这正是中国统一大市场最显著的优势。在中国创业其实是很幸福的，即便切入一个很小的细分场景，只要真正做深做透，最终的规模都会很可观。特别是大模型出现后，社会已经形成共识：任何复杂的问题，当规模达到一定临界点后，都能找到解决方案。

借鉴 HireVue 的成功案例，我们开始探索国内市场的可能性。我们首先分析了中国用工量最大的前 100 个岗位。以快递员为例，全国有 2000 万快递员，我们从行业老大顺丰开始，然后拓展到京东、菜鸟，这样逐步推进会相对轻松。再比如连锁零售店面店员，全国约有 1500-1600 万人，我们先从沃尔玛这样的龙头企业入手，之后再拓展到华润等其他连锁零售集团，这种路径也相对容易。

🚥 Koji

其实现在海纳 AI 已经做出了一定成绩，你们选择了用蓝领招聘做切入点。那这个切入之后，未来还有哪些想象力？

👦🏻 梁公军

我们按照中国用工量从高到低排序的前 100 个岗位逐步推进，这自然会覆盖南来北往的流动人口、城市连锁服务业和制造业工人。接下来，我们会向上延伸，覆盖更多中高端服务业乃至白领群体。当我们完成国内前 500 个重点岗位后，就可以自然过渡到更多延伸服务，比如 AI 精准培训、 AI 人岗匹配，以及考试认证等领域。

人力资源市场的结构性机遇

🚥 Ronghui

这听起来是一个很宏大的事业。但正如你前面所说，经过详细的拆解和分析后，发现最核心的还是要解决人才标准化这个基础环节。

这里我想提一个问题：这看似是整个人力资源产业链中最难啃的骨头，为什么以前没有人能做成？我猜想之前应该也有人尝试过，那他们为什么没有成功？

👦🏻 梁公军

这是个很好的问题。以往的企业都采用相对传统的方法，没有运用最先进的技术手段。这导致了两个主要问题：一是依赖专家经验的评估颗粒度不够细致，二是评估维度难以实现有效量化。

正是 AI 技术的出现，才让我们有可能真正实现这个目标，将人才评估转变为一个大规模的 AI 量化测评工具，就像一把精准的激光武器。

🚥 Ronghui

因为你自己投 To B ，然后自己也做 To B ，应该是对这个领域非常的了解。我们之前每次嘉宾只要聊到 To B 这个市场就是摇头叹气，然后就是感觉很苦。

👦🏻 梁公军

几乎所有 To B 领域的从业者都在讲「降本增效」这个故事。

究竟增谁的效，降谁的本，其实会直接引发组织重构和优化，这会引发很多的反弹。

这种反弹会直接体现在项目实施和产品推进过程中，表现为有意无意的拖延、阻碍等各种问题。

我们是在 2019 年开始这项事业，第一个服务的超大型集团也是中国首家全量使用 AI 面试的企业，涉及几十万员工的全面替代式应用。这本身就是一次革命性的尝试，直接影响到大量员工的工作方式，涉及工作环节重构、业务流程优化等多个层面。这个过程中牵涉的利益节点太多，每个环节都可能受到质疑和挑战。现在回看，这些不断的考验其实是不断的在锤我们。

创业者的价值锚定点

🚥 Ronghui

被锤太多了，会不会有种不想干的感觉？

👦🏻 梁公军 捶我们，也是在帮助我们打磨产品，提升服务。

此外，因为前期已经将最底层的结构性逻辑拆解得非常清楚，我内心已经确立了一个坚固的价值锚点。

在面对各种创业挑战时，这个锚点是压倒一切的存在。

如果这个锚点不够坚定，很容易就会被外界的各种声音和压力动摇，最终导致整个事业半途而废。

🚥 Ronghui

那是不是这个跟你本人性格还是有一些关系？

👦🏻 梁公军

这当然与性格有关，但经过 15 年以上的创业和投资经历，我已经不会依赖个人喜好和性格来做决策，而是回归到事情本身的逻辑。

如果从五年、十年的维度看，某件事的底层逻辑注定会实现，那就坚定地去做。中间遇到的问题，都是老天给我们的历练。这些能量有时是正向的，有时是负向的，关键是要懂得将负向能量转化为前进的动力。

🚥 Koji

当下我们提倡一种价值观：要了解自己、看见自己，才能更好地生活和工作，让每一天都充实有意义，从而在身体和情绪上都保持韧性。

但你的分享让 「小镇做题家」的我产生了共鸣 ——我们从小就习惯于不断解决问题，甚至主动给自己设置问题。在这个过程中，我们往往会忽视自己的情绪，很少思考：我是否真的喜欢这个问题？我是否在这个过程中充分释放了自己的潜能？不知道你是否也有这样的感受？

👦🏻 梁公军

5 年前、10 年前我确实也有过这样的质疑。但现在我这么想，创业本质上是个人倾向、喜好、利益与社会公益之间的拉扯。

如果要做好创业，这两者必须达到同频共振，就是让个人的喜好、倾向、情绪都能与创业方向保持一致。但这确实很难。

因此，至少就我个人的选择而言，是尽量抛开所有情绪，抛开个人的观感和喜好，以客观的视角去看事情的本质逻辑。

最近这三四年，我有了一些深刻的感悟。这期间，所有的中国创业公司都遇到了严峻挑战，海纳也不例外。这让我更深入地思考：我们最终追求的是什么？我认为是最大化的社会价值。

用当下流行的说法，这就是 「天命」。只有当你找到自己的天命之事，并将其与个人命运结合在一起，才可能成就一番事业。

🚥 Ronghui

这正是我想问的问题。你谈到可以抛开个人情绪，纯粹从逻辑角度看待事物，追求一种极度理性的状态。确实有不少优秀的创业者都是这样做的。但是，你如何能让团队成员也建立起这样的思维方式呢？

👦🏻 梁公军

这确实是一个反人性的事情，我们只能寻找最大公约数，找到能够平衡的支点。

我自己在这方面也经历了转变：早期会努力引导、甚至要求他人与我保持一致，但后来发现这样做并不现实，每个人都有自己的想法。最终我意识到，最好的管理方式是：确保团队在底线原则上达成一致就够了，其他方面不必过于理想化。

🚥 Ronghui

你提到是 19 年开始做这个事情，那是不是后来发生的疫情是一个很大的拐点？

👦🏻 梁公军

对，如果是没有疫情的话，像顺丰、沃尔玛也不会那样大规模去用。

🚥 Ronghui

虽然这件事情很不好，但是当时会不会觉得有一种机会来了的感觉？

👦🏻 梁公军

对，我认为任何重大的人类危机或社会危机，一定会带来底层的结构性重构和创新。

疫情就是如此，否则就辜负了人们承受的所有苦难。

超越 「降本增效」：重新定位 To B 产品价值

🚥 Koji

此前梁公军和我们交流时提到，中国的 To B 企业都在推动降本增效，但这就引发一个问题：降的是谁的本，增的是谁的效？

在这个过程中，企业高层自然很支持推进，但基层员工往往会有顾虑和阻力，担心最终是牺牲自己的工作机会。你觉得这是当前所有 To B 企业都普遍面临的难题吗？

👦🏻 梁公军

对，Koji 刚才提的这个点，其实是几乎所有的 To B 公司都会遇到的一个困境。

🚥 Koji

你觉得现在业界是否已经意识到 「降本增效」不能作为主要卖点的困境？如果已经意识到了，各家公司采取了哪些不同的解决方案？

👦🏻 梁公军

我观察到业界现在依然在 「降本增效」这条路上反复尝试，很少有公司能真正跳出这个框架，从企业决策层的战略高度来思考这个问题。

这也是为什么我们在近两年完全转换思路，从 CEO 视角来思考，最终提炼出两张核心战略牌：第一是安全牌，即控制用工风险；第二是标准牌，即统一全集团各分公司、各门店的标准。

🚥 Koji

为什么安全牌如此重要，甚至要把它排在标准牌之前？

确实用工安全问题频发，近期多个连锁品牌都出现了相关的社会议题。回顾更早的案例，如滴滴顺风车因司机招聘把关不严，导致严重的社会安全事件，造成了包括女性伤害在内的恶劣影响。

👦🏻 梁公军

这类用工安全问题在国内的重要性会持续上升，必然会引发政府和各大集团的高度重视，尤其是集团 CEO 层面。对一个拥有十万员工的企业而言，哪怕只有一个人出现安全问题，都可能对整个公司品牌造成致命打击。

AI 面试的安全维度：背调与行为评估

🚥 Koji

我很好奇，在用 AI 面试员工时，你们如何通过提问和评估来保障应聘者的安全性？具体会关注哪些维度？

👦🏻 梁公军

主要是两个大的方面，第一个是背调。

🚥 Koji

所以你们是用 AI 做背调吗？

👦🏻 梁公军

我们的安全验证分为两个主要环节：

首先是身份认证，要求应聘者持身份证进行人脸核验，同时我们会与相关数据库对接，验证该人员是否存在网贷逾期等负面记录。

其次是行为评估，主要关注应聘者的行为状态，特别是检测是否存在自残倾向或反社会人格特征。

🚥 Ronghui

这部分的验证是如何实现的呢？

👦🏻 梁公军

我们有一个约十人的专业团队，都是来自北大、北师大的应用心理学专家。我们的安全评估分为三个层面：

第一是文字量表测评，这与传统心理测评方法类似。但文字量表存在明显局限：通常包含一两百道题，受试者容易产生疲劳而随意作答，导致测评的信效度仅有 70% 左右。

第二是微动作分析。我们会要求应聘者在手机前做抓握动作，这不仅可以评估手腕灵活度和工作能力，还能观察是否存在自残痕迹。我们的心理专家已经总结出 28 个关键行为特征指标。

第三是游戏化测评。在游戏过程中能更真实地体现出个人的情绪反应。例如，当游戏结束时，如果受试者仍在屏幕上持续点击，这可能表明其在高压情况下难以控制情绪，需要进一步关注。

🚥 Koji

这确实比传统的电话面试或十分钟现场面谈能更全面地评估用工安全。不过，用工问题背后往往关系到一个家庭的收入来源和幸福生活。如果评估出现误判，不仅会让人失去工作机会，还可能对求职者造成心理打击，这些都是非常严重的问题。

我很好奇，你们采取了哪些对抗性政策或机制，来最大程度地减少误判和降低对求职者的负面影响？

👦🏻 梁公军

在 AI 招聘的公平性和伦理问题上，无论是美国还是国内都有广泛讨论。海纳在这方面有两个核心观点：

第一个观点是，传统人工面试存在更多的不公平性，面试官的情绪和主观偏好会对候选人的评估产生较大影响，而且缺乏申诉机制。

第二个观点是，AI 面试能做到 24 小时精准如一，按照统一标准评估，反而能保证更大的公平性。它以完全客观的方式执行评估标准。

我们的理念是：为不同特质的人匹配合适的岗位。例如，服务意识强的人适合前台服务岗位；情绪管理需要提升的人，则更适合在中后台或 「四面墙」岗位工作。这里的 「四面墙」是蓝领招聘的专业术语，指相对独立的工作环境，如流水线工人、仓储管理员等岗位。

🚥 Ronghui

你们怎么定价？因为我看到你们之前在有一个采访里面，其实有提到过定价。就是蓝领好像是每人次 10 块钱，白领是每人次 20 块钱。现在有什么变化吗？

👦🏻 梁公军

我们的收费标准是每人次 10 至 20 元。经过精算，传统人工面试的成本在每人次 100 至 200元。也就是说，我们的 AI 面试方案仅为传统人工成本的十分之一。

除了成本优势外，这种新模式还具有额外价值：能帮助企业建立人才视频资料库，用于后续的人才分析、人才激活和唤醒等多个环节。

高光与至暗时刻

🚥 Ronghui

在做海纳的过程，这个中间有没有什么高光时刻和至暗时刻？

👦🏻 梁公军

高光时刻第一个就是在 2021 年 4 月 17 号的时候，顺丰全集团由大老板决定全集团所有技术岗位全都百分之百用海纳了。

🚥 Koji

所以如果此刻我去面试顺丰和我面试的对面的那个人就是海纳的 AI 是吗？

👦🏻 梁公军

对，是的。

我们上个月启动了海纳 2.0 计划，核心目标是发展 3 到 5 家年收入 500 万以上的集团客户。在海纳 1.0 阶段，我带领团队全力攻克沃尔玛、顺丰这样的灯塔客户。而 2.0 阶段的标志是要让海纳的价值真正体现在价格和年客单价上，避免陷入中国 99% To B 公司面临的困境。

关于度过至暗时刻的经验，我想分享两点心得：

第一，面对纷繁的声音，要学会过滤噪音，聚焦最关键的问题并突破它。过去半年，我一直强调「一月突破一件事，一周解决一个问题」。在问题复杂的情况下，找到并解决最致命的问题往往就是破局的关键。就像战场上子弹纷飞，但真正致命的可能就是那一颗，解决它就能化解危机。

第二，创业路上最重要的是找到 「天命同行者」——那些命中注定要做这件事的人。他们过往的人生轨迹和积累，都指向这个时刻。对他们而言，选择海纳是未来十几年甚至更长时间的最优选择。

找到这样几位天命同行者对于团队渡过生死劫至关重要。一万公斤的压力压在一个人身上必死无疑，分担到三五个人身上，虽然辛苦但不致命。如果能找到志同道合的天命同行者一起追求共同的事业，成功的概率会大得多。

🚥 Koji

你这番话让我想起今天看到的一篇文章——《为什么我今天早上在思考一棵树？》^[1]。

文章讲述了红杉树的生存智慧：这些直冲云霄的巨树，人们往往以为它们有着比 30 层摩天大楼还要深的根系。但事实上，它们能抵御台风的秘密在于根系的互联：红杉树的根系其实很浅，但整片森林中每棵树的根都与周围红杉树紧密相连。它们不是在竞争，而是在连接，没有任何一棵树是真正独立的。正是这种连接让它们能够共同抵御洪水和台风，保持稳固、强大和坚韧。

对创业者而言，如果能有机缘找到一群愿意手拉手共同面对风雨的同行者，是莫大的幸运。

👦🏻 梁公军

对，完全认同。形成价值共同体、共生体，最后由这个共生体能来构成一个生态系统。

创业是一场逆人性的旅程

🚥 Ronghui

我想请教的一个问题是在这个过程中，当你发现你前面认定并且付出了非常多精力去做的事情其实是错的的时候，那种心情是什么？

👦🏻 梁公军

创业者必须将整个创业过程拆解为一系列子阶段。每个阶段都要当作一次全新的开始，如果在某个阶段发现问题或结构性障碍，就要果断调整。要遵循 「快速试错、及时转型」的原则，不要带着任何包袱。要敢于否定过去的决策，以全新的视角和姿态面对下一阶段的挑战，这一点至关重要。

创业路上最要警惕的就是情绪和历史包袱的累积。

这些包袱越多，对创业的阻碍就越大。因此，在认识到问题的那一刻，就要立即放下情感羁绊，果断做出调整。

🚥 Koji

这让我想到 「道理都懂，但还是过不好这一生」这句话，人的知行确实很难合一。

不过说实话，我对 「隔离情绪」这个建议有些担忧，至少对我来说并不适用，我做不到完全隔离自己的情绪。

你有什么说服自己、安慰自己的方法吗？能帮助自己隔离情绪、更快调整状态。

👦🏻 梁公军

这还是要回到价值锚定点的问题。创办海纳时，我就确立了一个 20 年的价值锚定点。

这件事在底层逻辑上是必然会发生的——如果不是海纳，也会有其他公司来做。

有了这样一个坚定的价值锚定点，它就像灯塔一样始终矗立在那里，让我们保持方向。至于过程中的各种波折，都只是通往目标的必经之路。

🚥 Ronghui

觉得你是一个很坚定的人。

👦🏻 梁公军

自己修炼的一个心态，其实就是永远把上一秒的自己当成傻逼。

你越是为上一秒的自己去辩护去自辩，你越是花了最多的能量。

甚至是尤其是对创业者来讲的话，你花的不光是自己的能量，你花的是整个团队后边的那帮兄弟们的青春年华。

🚥 Koji

我很好奇公军你会如何看待这个问题，现在有一种观点认为：很多人感到不快乐、不幸福，是因为他们选择掩埋、而不是处理成长过程中的负面情绪。这些被忽视的情绪可能会像一只潜伏的黑犬，在某天突然出现吞噬你。

在当今社交媒体上，一个广受认可的观点是：我们应该认真对待每一个负面情绪，直面它，处理它，与它和解后再继续前行，这样才能真正轻松地前进。

你如何看待这种观点？你会认为这样做的人是软弱的吗？

👦🏻 梁公军

我尊重这种观点和选择，每个人都有权选择适合自己的生活方式。但创业者是一个特殊群体，是人群中最勇敢的那批人，他们不能过分沉浸于自我和解。对我个人而言，这种内心的和解可能要等到 90 岁之后。此时此刻，我们应该承担起创业者的使命。

我刚才提到的一个核心观点：

创业者的本质是要找到价值支点，而这个价值必须是社会价值，而非个人价值。

🚥 Ronghui

我觉得你说的是一种创业的艺术。很多人说创业失败往往是因为创始人自己放弃了，是因为没有那个锚定点，没能坚持下去。

你前面提到的及时否定过往的决策，让我想起一个关于 「随手关上身后的门」的故事——不要背负过去的包袱。这确实是一门很难掌握的艺术，很少有人能真正做到。

正因为创业如此困难，我很好奇你有没有特别欣赏或学习的企业家或创业者？他们给了你怎样的启发？

👦🏻 梁公军

Elon Musk 就挺好。

🚥 Ronghui

我猜到你会说这个人（笑）。

👦🏻 梁公军

前不久看到马斯克说的一句话让我深有共鸣：

「创业者不要害怕被人讨厌，想要被所有人喜欢是一个致命的弱点。」

回想五年前、十年前的一些决策，我现在意识到其中的问题所在。

创业本质上是一件逆人性的事。既然选择了这条路，就要接受它不会是一件讨喜的事。创业过程中经常会遭遇普通人的不理解，面对质疑、不喜欢甚至厌恶都是常态。如果过分在意自己的情绪波动或他人的负面评价，那就不适合创业。

🚥 Ronghui

如果你看过马斯克传的话，里面确实也是付出了非常大的代价。不管是他自己还是他周围人的快乐。

👦🏻 梁公军

这很正常，因为能量守恒定律在创业中同样适用。要创造新事物，就必须付出对等的能量和代价。其中最大的消耗往往来自创始人自身。这让我想到中国古代的铸剑师，为了铸造出完美的宝剑，甚至要将自己的全部生命能量都投入其中。

🚥 Ronghui

你能不能给我们讲一个超出想象的困难的事情。

👦🏻 梁公军

To C 产品的决策链很短，终端用户只需 1-2 秒的愉悦体验就可能直接买单。但 To B 完全不同，它的决策链条极长，是一个系统性的、严谨的、漫长的过程，涉及众多决策者。

这种复杂性导致项目周期往往超出预期：我们拿下顺丰用了 13 个月，沃尔玛也花了 10 个月，这些时间都远超我们最初的预想。

🚥 Ronghui

原本预期是多长时间时间？

👦🏻 梁公军

2-3个月。但我们发现要处理的事情远超预期，不仅是技术层面的挑战，还有大量内部工作需要协调。在此，我想要向过去十年所有在中国深耕 To B 领域的创业者致敬，他们为推动中国产业互联网发展、促进社会进步付出了巨大努力。

🚥 Ronghui

比如说这两个客户折腾了这么久，你签单的时候，是一种已经麻了的心情，还是仍然有非常激动的心情，还是什么其他别的心情？

👦🏻 梁公军

与顺丰最终签约时，我们确实感到非常振奋。因为顺丰成为了全球首个全集团、全量采用 AI 面试的企业集团。我们在很多方面都在开创先河，走的是一条前人未曾涉足的道路。

🚥 Ronghui

你这么理性的人，你看特别开心的时候会干什么呢？

👦🏻 梁公军

开心的时候睡一觉，第二天什么事儿都没了。无论是开心还是上一天的悲观或者是不开心的时候，该吃吃，该喝喝，然后睡一觉。所有的事儿又是 refresh，又是一个重新开始的一天。

给 To B 创业者的建议

🚥 Ronghui

给我们 To B 的创业者讲一点 take away（关键启示） 吧。

👦🏻 梁公军

对所有 To B 创业者来说，因为这条路太漫长、太复杂、太困难，会消耗创始人和团队大量能量。所以必须找到一个坚实的价值锚定点。这个锚定点最好是经过你自己系统深入的拆解，并与至少三到五位专家反复验证，确认这是一个必然发生的趋势。

确定了这个方向后，剩下的就是日复一日、月复一月、年复一年地升级打怪。就像悟空西天取经一样，确定了天命之事，接下来就是过九九八十一难，一关接一关地突破。在这个过程中，所有人都在承受同样的压力和困难，关键是看谁能坚持到最后。这是一场相对竞争优势的比拼，多一分坚持就可能成就王者。

我过去五年只专注服务员工人数 10 万以上的大型集团，有一个深刻体会：当你拿下行业第一第二的标杆企业后，再去开拓腰部企业。

🚥 Ronghui

打造灯塔客户对普通创业者来说确实难度很大。你的背景和资历让你有能力打动这些大企业，但很多创业者可能缺乏这样的优势。对这些创业者，你有什么建议？

👦🏻 梁公军

对此我有两个建议：第一，可以选择加入我们这样的平台；第二，可以成为大型集成商的合作伙伴，参与到某个具体环节中，借助大企业的优势发展。

另外，我想指出一个普遍的误区：很多 To B 创业者喜欢从中小企业切入。这个策略其实存在问题：

1. 中小企业的生命周期有限，今天谈成的客户明天可能就消失了。

2. 目前中国的 To B 商业环境还没有发展到愿意为降本增效付费的阶段。连大企业都难以实现合理的价值回报，从中小企业收费就更加困难。

🚥 Koji

感谢梁公军今天分享了这么多宝贵经验。我很羡慕你找到了自己创业的价值锚定点，并用 「天命」来形容这份使命。更难得的是，你还找到了志同道合的伙伴一起追逐这个目标。

在我看来，海纳 AI 这份事业的意义深远。因为解决就业问题的背后，关系着无数个人的未来和家庭的幸福。衷心祝福你在不断取得事业进展的同时，也能享受这段创业旅程。

👦🏻 梁公军

谢谢 Koji，也感谢 Ronghui 能一起分享这些故事。

过去五年对中国社会来说是个至暗时刻。展望未来几年，整个社会和行业仍将面临严峻挑战。特别是在新的国际形势下，特朗普再次当选美国总统后，中国经济将承受更大压力，包括出海等多个方面都会遇到各种阻力。

在这样的背景下，我们更需要创业者们以更大的能量去应对挑战。因为创业者是社会中最具能量、创造力、勇气和担当的群体。如果这个群体失去斗志，整个社会就会失去活力和希望。

所以这个时候的话，一定是大家一块儿互相鼓劲，一块加油，一起把事儿做得更好。

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🚦 我们关注新一代 AI 技术浪潮带来的行业新变化和创业新机会。十字路口是乔布斯对苹果公司的一个比喻，形容它站在科技与人文的十字路口，伟大的产品往往诞生在这里。AI 正在给各行各业带来改变，我们寻找、访谈和凝聚 AI 时代的「积极行动者」，和他们一起，探索和拥抱新变化，新的可能性。

🚥  主播 Koji：新世相/躺岛的联合创始人。我相信科技尤其是 AI 会在未来彻底改变社会，赋能人类，欢迎大家找我聊天，碰撞想法，链接下一个可能性。Koji 的即刻^[2]，Koji 的网站^[3]

🚥 主播 Ronghui：供职于科技 VC，前《第一财经周刊》驻硅谷记者，Ronghui 的即刻^[4]

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