研究显示，热情虽然是许多高潜力计划看重的重要资质，但它缺乏客观性。性别偏见在对热情的解读中扭曲了选拔流程，导致那些被认为对工作热情的普通男性能够迅速晋升，而同样热情的女性却遭受不公。高潜力计划本意是为了打造通往领导层的平等通道，但如果组织不采取措施解决这些偏见，它们可能会继续加剧不平等。
高潜力计划普遍应用于发掘并加速培养那些被认为最有可能成为未来组织领导者的员工。这些计划常常基于主观标准，比如员工对工作的热情，来评估他们的潜力。
尽管依赖于热情作为评估标准看似合理且无害，但我们即将在《组织科学》期刊上发表的研究表明，对热情的评价并非表面上那么中立。我们发现，当男性展现热情时，这通常被视为勤奋和领导能力的积极标志。然而，女性在展现同等热情时却遭遇不同的对待——她们的热情被视作不适宜。这种现象导致了严重的性别不平等，使得男性因热情而获得更多机遇，而女性却因在领导岗位上展现出同样的热情而受到不公正的对待。
为何热情对男性和女性
产生不同的结果
在我们的研究中，我们探讨了男性是否比女性更有可能被选入高潜力计划，以及为何在“潜力”上存在性别差异。我们发现，这种差异的一个原因可能在于评估者对于男女展现关键属性时的反应不同。
具体来说，我们观察到热情的表现——比如眼睛闪烁、充满活力的手势和多变的语调——会因展现者的性别而有不同的解读。男性因展现热情而受益，而女性往往不会，甚至在许多情况下，她们因同样的热情表现而遭受负面后果。
这些性别化的评估是如何以及为何产生的？我们的研究揭示了两个关键路径，它们构成了这种性别偏见的基础：
男性优势：勤奋
男性展现热情时，评估者往往会认为他们将更加勤奋，更可能投入努力和时间在工作中。这种推断对于那些能力不错但并非顶尖的男性尤其有益。
这种优势之所以只限于男性，是因为人们通常对他们的勤奋程度期望较低。例如，男性常被视作“未充分施展才华的天才”，这种观念认为他们由于不够努力或不够专注而未能完全发挥自己的能力，暗示着他们若能更加投入，便有可能获得更佳的表现。由于对男性的这种低期望，当他们表现出热情时，这被视为意外的高度投入的标志。这种解读将那些可能被归类为“平庸”或“表现尚可”的男性提升到高潜力人才的行列，使他们能够接触到促进职业发展的资源和机遇。
女性之困：适宜性问题
相反，由于社会普遍将女性与勤奋和努力等特质联系在一起，当女性表现出热情时，她们并不被看作是“意外勤奋”，而是“理应勤奋”。这种认为她们只是在满足已有期望的看法，降低了她们的热情在高潜力评估中的影响力。
更糟糕的是，女性的热情表达有时会被感知为过于情绪化，甚至不恰当，这进一步减少了她们被选入高潜力计划的可能性。随着职场对热情的重视日益增加，女性面临着一个复杂的挑战：她们必须在不违反那些未明确表述的适宜性规范的同时，找到一种能够引起评估者共鸣的热情表达方式，这无疑增加了她们的负担。
综合来看，这些因素形成了一种双重打击，一方面提升了表现平庸的男性，另一方面却将同样有能力的女性边缘化。
减少高潜力计划中的偏见
高潜力计划通常被视为促进多样化人才和解决领导层系统性不平等的解决方案。通过早期识别和发展有前途的员工，这些计划旨在平衡竞争环境，并增加女性在高级职位中的代表性。
我们的发现强调了组织需要审查他们高潜力计划的选拔过程，特别是那些强调主观标准如热情的过程。以下是组织可以实施的一些切实可行的策略来解决这个问题：
1. 优先考虑清晰和客观的标准
在可能的情况下，专注于具体和客观的指标来评估潜力，而不是使用热情等主观标准。以成就、解决问题的能力和项目成果等具体指标来评估潜力，可以构建一个更加公平的评价体系。
2. 倡导直接对话而非情绪化表现
管理者应通过实质性对话来评估员工的投入和动力，而非仅凭情绪表达来判断员工的热情和勤奋。我们的研究显示，较为客观的热情指标更不易受到性别偏见的影响。
3. 拓宽高潜力选拔的标准
在评估潜力时，应考虑个人价值观、目标和技能的多样性，这有助于全面评估员工的资质。这种全面评估方法减少了对单一主观标准的依赖，降低了偏见对决策的影响。
4. 定期进行偏见审查
定期对高潜力计划进行审查，以识别选拔过程中的性别或其他偏见。通过深入分析哪些人获得高潜力认定以及背后的因素，企业能够发现并解决职业发展关键阶段的问题。
5. 考虑提高表现中等男性的标准
由于表现中等的男性往往因展现热情而获得额外优势，可以考虑提高这一群体的表现标准，比如期待他们展现出与女性同等的勤奋水平。这种方法将确保仅那些拥有非凡成就和资质的个体得以晋升，从而有助于消除对“平庸男性”的性别偏见。
我们的研究显示，热情虽然是许多高潜力计划看重的重要资质，但它缺乏客观性。性别偏见在对热情的解读中扭曲了选拔流程，导致那些被认为对工作热情的普通男性能够迅速晋升，而同样热情的女性却遭受不公。高潜力计划本意是为了打造通往领导层的平等通道，但如果组织不采取措施解决这些偏见，它们可能会继续加剧不平等。
通过重视客观指标、深入评估和与员工直接沟通，以及重新审视选拔标准，组织可以培养出一种更加包容和以绩效为导向的方法来识别和培养未来的领导者。当高潜力计划真正超越性别偏见，公平地认可和奖励人才时，它们便能实现建立一个反映组织内部人才多样性的高效能领导团队的目标。
关键词：性别
乔伊斯·C·何（Joyce C. He）、乔恩·M·雅希莫维奇（Jon M. Jachimowicz）、塞莉亚·摩尔（Celia Moore）| 文
乔伊斯·C·何是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的助理教授，专攻管理和组织行为以及行为决策。她的研究聚焦于女性如何在职场中应对性别偏见，以及组织如何通过系统层面的干预措施来减少性别不平等。乔恩·M·雅希莫维奇是哈佛商学院组织行为学部的助理教授。他的研究关注于人们如何追求工作热情、如何感知他人的热情，以及领导者和组织如何管理员工的热情。塞莉亚·摩尔是英国伦敦帝国理工学院商学院的组织行为学教授。她的研究专注于个体如何行使道德自主权，挑战那些在道德层面上感到必须质疑的合法权威，以及在职业生活中如何处理那些具有道德重要性的决策。
YOYO | 译 周强 | 编校
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