01 事前控制
一、设计阶段的费用控制
资料显示，初步设计阶段影响工程造价的可能性是35%～75%，因此初步设计阶段是总承包项目的龙头，也是全过程阶段费用控制的重点。
设计人员在开始设计之前要尽量多收集有关基础资料，充分了解建设单位的要求，制定出合理的技术方案，尽量减少设计变更。多方案比较及限额设计是本阶段的重点。
投资估算和设计概算是设计文件的重要组成部分，工程造价人员应尽早介入，就设计方案从工程造价的角度提出合理化建议，从而节约资金和减少工期。
二 、投标报价阶段的费用控制
总承包项目多采用固定总价的合同模式。一般情况下，投标报价是在详细设计图纸的基础上进行的。但是目前很多项目为了推进工程进度，建设单位有时要求在初步设计条件基础上进行总承包项目投标报价。这种情况下不确定因素较多，加大了总承包方的投标风险。
为了尽可能保证报价的准确性，在该阶段，各专业不仅要对投标文件和合同的工作范围、项目所采用的技术要求有充分的理解，各专业之间也要多交流，既要尽量避免合同范围内的漏项，也要尽量减少以后设计范围内的各专业冲突引起的设计变更。很多工程实例证明，对于总承包项目这种设计变更，建设单位一般不予认可。
例如，有些项目建设单位提供的资料不完整，或者现场勘查不全面，有些专业设计人员标注预留接口，待详细设计时补充完整。对于总承包项目来说，这种后续设计变更，建设单位认为是总包单位原设计漏项，或者是方案优化。增加的费用建设单位不予认可。但是总承包单位与施工分包单位的合同一般是综合单价合同，增加的设计变更涉及的工程量要给分包单位计算，这部分差额只能由总承包单位自行承担了，无形中给总承包单位造成了经济损失。因此，在报价过程中工程造价人员要尽量多与设计人员沟通，对于不满足报价的设计条件及时与设计人员沟通，提醒设计人员完善设计条件，尽量做到不漏项。
另外，总承包项目报价中设备材料价格占的比例较大，为了报价的准确性，要尽量取得采购人员的支持和配合，特别是针对新工艺中提到的新设备、新材料，项目组要安排采购人员给予及时询价。工程造价人员平时也要积累一些设备材料价格，并及时更新，这有利于短时间内完成投标报价。
最后，为了提高中标率，投标报价时，也可适当采用一些投标策略等技巧。
三、招标阶段的费用控制
首先要保证招标文件的严谨和完善，避免出现漏洞。
对于固定综合单价合同，在编制工程量清单时，除了避免工程量清单缺项、漏项外，项目特征也一定要描述全面、严谨，以免施工单位钻清单的漏洞，给总承包项目造成利润损失。
众所周知，工程量清单一般是在施工图设计完成后才开始编制的。而有些项目，建设单位为了赶进度、缩短建设周期，有时会在初步设计阶段就开始招标。初步设计有些设计深度不够，这就要求设计人员与清单编制人员尽量配合，对于达不到清单编制要求的设计条件给予补充完善，清单编制人员也可以根据经验给设计人员提供合理化建议，避免工程量漏项、缺项。同时，在编制清单时，也可以运用一些技巧，弥补设计深度不够的缺陷。针对有些建设单位提供的资料不全，如土方类别，可以在清单特征中描述为综合考虑。
其次，清单招标评标时不能只看总价报价，也要看工程量清单综合单价是否有特别不合理的价格，尽量避免施工单位采用不平衡报价，消除投标单位的投机意图。
此外，招标阶段也要求采办部门严格把关，对于有污点的企业，从合格供应商名单中剔除出去，减少不必要的麻烦和损失。
最后，施工合同是施工阶段费用控制的关键因素之一。在签订合同前合同采办人员应对合同范围、价款的支付与调整、工程变更、进度、不可抗力、索赔及争端的解决等条款进行认真检查，避免因合同条款有争议造成的损失。
02 事中控制
一、优化设计
随着总承包项目的进展，设计人员对项目现场情况的了解越来越全面，设计条件越来越完善，具备了通过多方案比较，不断优化设计的可能。优化设计是费用控制的有效措施之一。
二、采购管理阶段的费用控制
总承包项目设备、材料不仅品种多、工程量大，更重要的是造价占工程费的比重较大，一般要占据项目成本的70%左右。因此，做好采购管理阶段的费用控制是保证总承包利润的重要环节之一。
首先，要通过招标择优选择合格的供应商。
其次，采购人员要按照设计人员编制的请购单及施工单位编制的承包商采办物资月度计划，进行集中采购和限额采购。集中采购既可以减少采购成本，也有利于与供货商进行价格谈判，节省采购费用。但一次采购的量也不宜过大，要按照施工进度分批采购，这样既可避免现场仓储成本过大及领用混乱和丢失的风险，也可避免由于采购延误造成的现场窝工损失。
最后，初步设计条件下的总承包项目，即使再严格控制设计变更，但由于前期资料不全，或者建设单位现场提出要求等方面的原因，施工过程中不可避免地发生一些设计变更。为了避免材料浪费，材料采购计划也要根据现场实际情况适时调整采购材料的种类和数量。
三、施工管理阶段的费用控制
对于总承包项目来讲，施工周期一般较长，本阶段是费用控制工作的重点，也是难点。
要做好施工阶段的费用控制，第一，在招标阶段选择一个信誉良好、技术过硬的施工单位，并且制定一个优秀的施工组织设计及施工方案。
第二，要做好现场的签证管理。对于总承包项目来讲，签证是获得利润的一个重要因素。开工之初，项目组就要给项目现场工程师强调及时办理工作联系单、工程联络单、建设单位委托函的重要性。另外，对于建设单位方面的原因引起的窝工也要及时办理签证及索赔。
对于施工单位提出的签证，总承包现场工程师、费控工程师等有关人员要及时到现场核实工程量及用工、窝工、停工情况，分清责任方，及时确认是否可以办理签证，避免后补签证、扯皮的情况。
在编制签证时，要条理清晰、简明扼要地说明变化的原因，涉及的设备、材料的名称、规格、数量，必要时要附上图纸。另外，签证要尽可能地签发生增减的设备材料的具体工程量，尽量避免签人工数量。
第三，做好隐蔽工程的记录工作。隐蔽工程在隐蔽之前，现场工程师要及时通知建设单位、监理工程师及有关人员到场，并做好记录及签字工作，不给以后结算工作留后患。
第四，严把设计变更关，对于建设单位提出的设计变更，及时让建设单位提供书面资料作为变更的依据，对于施工单位或者总承包内部提出的设计变更，要严格执行变更审批程序。
第五，要加强施工现场的仓储保管和材料领用制度，及时做好台账，对于超领和现场材料丢失的现象要及时给予惩罚，以绝后患。
第六，严把质量管理、做好进度管理。施工质量对于总承包单位来说，既是单位信誉的保证也是利润的保证，一定要抓好施工质量，避免返工造成的损失。施工期间也要合理安排施工顺序，要根据现场实际情况，特别在有交叉作业的情况下，及时调整进度计划，做出合理的安排，减少不必要的窝工、重复劳动等现象，降低工程成本。
第七，对于现场不可避免发生的材料代用，要分清原因及时要求设计人员出具变更单。
第八，对于建设单位提出的设计变更、现场签证涉及的总承包合同中没有价格的设备、主要材料，要及时做好认价工作。
第九，把握好进度款的支付时间和额度也是费用控制的保证措施之一。
总之，施工过程中，工程造价人员要有高度的责任心和敬业精神，经常去现场核实涉及费用的有关工作，与相关人员一起及时做好记录并整理保管好有关资料。
03 事后控制
一、竣工资料的整理、分类和归档
每个工程结束后都会积累大量的工程资料，这些资料真实记录了施工全过程的真实情况。工程竣工资料一般应随工程进度及时整理、并按系统、专业组卷。在整理的过程中，对存在的问题要及时整改和完善，并得到监理和建设单位有关人员的签字、盖章确认。完整的交工资料不仅仅是顺利办理交工手续的保证，也是开展竣工结算的依据。
二、做好竣工结算工作
EPC 总承包项目，总包单位与建设单位的合同一般是固定总价合同加建设单位认可的签证和设计变更。因此，总包单位与建设单位方面的结算比较简单。
总包单位与分包施工单位的合同一般是固定综合单价合同，结算工作量比较大，同时也是总承包项目保证利润的重要因素之一。
第一，要成立一个有较高的业务素质、经验丰富、并具有良好的职业道德和较高的思想觉悟的结算团队，公平合理的进行结算工作
第二，结算人员要熟悉掌握项目结算资料，包括招标文件及澄清资料、施工合同、施工方案、图纸、变更签证、会议纪要、认价单等。
第三，工程量的审核。工程量是构成工程造价的主体。结算人员依据施工图纸、设计变更和现场签证或者竣工图纸认真核实工程量，是保证工程造价准确性的前提。
第四，材料价格合理性的审核。对于原合同中没有包含的主要材料，审核合同条款中有无明确的规定，有无总包单位签字完整的认价资料。
第五，审查设计变更、签证。审查设计变更、签证内容是否表达清楚，手续是否完整，工程量是否与图纸有重复的可能。
第六，审查定额的套用是否合理。对于与原合同清单中没有相同或类似的子项，审核其定额套用是否合理。高套定额是施工单位在工程结算中常见的现象。工程造价人员要对定额非常熟悉，了解定额包括的内容，同时要熟悉计算规则，避免重复计算工作内容。
第七，审查各项费用的计取。审查取费标准的确定与地区分类工程是否相符；取费定额是否与采用的预算配套；是否有不该计算的费用，是否按照国家和地方有关调整结算文件规定计取有关费用；投标报价时承诺的让利在结算中是否体现。
第八，审核材料是否有超领、丢失及现场罚款现象，若有的话结算时要给予扣除。
第九，严把校核、审核关。结算文件编制完成后，要配备校核、审核人员进行复核审查。这是保证结算文件严密、提高结算质量的有力措施之一。
三、通过后评价阶段，总结项目经验教训
项目竣工结算完成后，要及时整理有关项目费用控制资料和总结经验教训。先进的经验可供类似工程借鉴，提供工作效率，反思教训可以避免再犯类似的错误，有利于今后工作的顺利开展，对个人、对企业的发展都是有利的。
总之，EPC 总承包项目费用控制贯穿于项目全生命周期，需要项目组全员参与工作。从招标投标、合同签订、施工管理、竣工结算，项目的每一阶段都要有严格的管理和控制，把控制建设项目费用的观念渗透到工程的各阶段之中。这对项目组成员来说是一项必须认真对待和积极参与的工作。只有这样才能确保总承包项目目标的实现，提高企业的投资效果和经济效益，促使企业可持续发展。
