随着我国建筑行业取得飞速的发展， EPC 总承包模式逐渐成为工程建设领域重要的承包方式之一。
在这种新的承包模式下，项目分包管理也陆续出现一些不同以往的问题与困难，需要积极寻找有效的解决措施，争取安全质量进度效益的最大化。
因此，在本文中就简单分析了 EPC 总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高 EPC 总承包模式下的工程项目分包管理水平。
根据以往的工程建设经验，EPC总承包模式下的工程项目分包环节容易出现以下 几种问题 。 勘察设计工作属于EPC工程总承包内容之一，项目上场后勘察设计阶段时间较短，容易导致分包招标工作仓促，劳务策划不准确，施工单元划分不科学，分包内容不确定，指导意义及时效性都会大打折扣，很难吸引具有先进经验的优质分包商参与，会对总承包企业在后续的施工作业中造成一定困难与风险。 分包招标时，总承包方就根据施工组织计划约定了施工要素的配置。而EPC模式往往会出现较多的设计变更和方案优化等情况。因此在施工过程中，分包商往往不能严格按照合同内容投入施工资源。 若随着施工计划的变化，分包商应全力配合增减其施工力量及资源以满足现场实际施工的需要。对分包商投入资源的合理性验证、各项施工资源的进场记录，将会大大增加总承包方的管理成本。 同时，如果施工日志记录不够完全，也将会给总承包方在合同履行上留下隐患，在分包商所提出的补偿等诉求时，不能够进行有效的核 实，很容易形成合同纠纷。
设计变更、新增工程和施工优化等都将会导致物资设备采购的变化。为保证施工正常有序开展，物资采购工作总是先于施工作业的。在施工过程中，很容易导致施工材料的采购计划不够准确，占用无效的资源，甚至还会出现施工材料的浪费。 另外，如果签订的劳务分包合同条款不够详细严谨，分包成本很有可能会重复计算，导致不同的分包商之间出现成本交叉或者重叠，进一步加大分包超预算的风险。 若不能及时进行清算，分包商很难及时退出施工现场，将进一步加大分包商成本追加和商务问题纠纷的可能性。 在EPC模式下出现这样的状况的概率较大，会导致分包商和总承包方之间留下极大的分歧，最终产生经济纠纷。 总承包方需要建立完善的分包管理制度，根据总承包方内部相关的管理机构，明确企业内部的管理系统，以此来完成项目管理团队，并且还应该按照管理策划、以人为本等原则，建立健全项目分包管理领导小组，划分好各部门的工作职责，明确相关的责任人及管理职能。 在建立分包领导小组时，应该确保与工程项目的管理程序和管理方式等要求相一致，其具体的内容应包含分包施工中的过程管控，比如分包人员的日常管理、权益保障、岗前培训等，确保分包管理制度系统化。 以往，施工企业在针对施工总承包工程进行分包招标时，通常会邀请多个资质符合要求的分包团队，按照单元划分以招标的方式选择分包单位，这样能够在一定程度上选择业务能力较强、专业水平较高的施工团队。 但是使用这样的方式也进一步限制了专业性很强的实力团队参与到总承包工程的投标工作中。 如果劳务招标工作完成后，总承包方发现选择的施工团队，其专业能力并不理想，也只能按照合同继续从事约定的工程项目建设内容，而这样恰恰就很容易导致在建筑工程施工中出现很大的问题与困难。 在实际施工过程中，EPC总承包工程使用常规的分包招标方式存在很强的局限性。 因此，在EPC总承包工程选择劳务分包商时，需要严格执行公司分包管理的规章制度，选择专业能力过硬、综合素质水平过高的分包团队，公司相关的管理部门应该对招投标的全过程进行严格的监督管理，一旦发现出现违规操作的行为，立即对招标人员进行严格的处罚，这样就能够确保所有参与到此次工程项目的投标单位都能够获得更加平等的待遇，保证总承包方能够从所有的投标企业中选出综合能力最强的施工团队。
通过对以往工程项目的研究可以发现，要想真正实现工程管理和合同管理共同发展的目标，就应该从两者之间的联系入手，确保这两方面管理工作的全覆盖，严格按照安全质量为先的原则，最大限度地提高工程项目的经济效益。 在此基础上，相关的管理人员要以合同为基础，结合项目实际情况，选择最为合适的分包商，从源头上做好质量的管控工作，防止后续工程项目建设过程中出现隐患。 在项目分包过程中，相关的管理人员应该深刻贯彻阳光招标的理念，明确合同中各项条款的内容，促使分包合同的内容能够更好地约束双方的行为，进一步提升项目分 包合同管理的效率。 总承包方的项目管理团队需要对分包管理过程中存在的问题进行认真细致的分析，找到问题出现的主客观原因，有针对性地采取简单有效的解决措施，做好分包的全过程管理工作。 不论是总承包企业，还是分包企业甚至项目管理团队，都应该在工程建设的全过程进行严格的管理，创新分包管理理念，使用科学化的管理手段，顺应时代的发展的趋势，认真对待工程施工中存在的问题，积极采取有效的解决方案，实现参建各方经济效益和工程项目社会效益的双赢。 （1）必须严格控制 工程项目的建设进度，制定科学合理的总进度计划； （2）根据工程建设的具体情况分析有可能影响施工周期的因素，找到切实有效的预防方案，确保工程建设进度能够达到预期的水平； （3）针对施工过程中出现变更的情况，应及时进行承包双方协商，合理调整进度计划。 在分包合同中约定的工作内容完成后，总承包方需要及时与分包商进行分包结算。
同时，双方应该重视合同封账协议结算的签订。在进行完工结算时，对合同内的部分，应在完成施工以后需要尽快进行结算，保证合同内的内容能够结算得及时。
而合同外的部分，EPC模式下的结算工作就显得与众不同了，首先应该由建设单位和总承包方进行结算，然后再进行相应的总承包方和分包商之间的分包工程结算。 尤其要注意的是，最终的分包结算工程量不应该超过建设单位审核以后确定的实际工程量。
另外，若是由于分包商自身的原因出现的返工或者超出设计图纸范围所产生的工程量，这部分应该不予结算付款。 分包管理时出现的各种问题，通常与分包管理过程中管控是否严格到位有着密切的联系。 所以，在一定程度上，总承包方的项目分包管理水平往往决定了其经济效益。 在工程项目管理过程中，需要做好分包过程中每一个环节的管理工作，采取科学合理的管理措施，力求保证各个环节的有效衔接，真正实现合作双赢。 总承包企业进行分包管理应积极引入信息化管理系统，对整个管理过程进行全过程的信息化管理，将制度流程进行信息化处理，对于分包策划、分包合同、过程管理、分包结算等多个环节进行系统性的信息化管理，确保能够做到全过程管理，不留死角。 利用先进的信息化技术，可以自动化地生成各种管理和报表，这样就能够有效节约相关工作人员的工作量，切实提高项目分包管理的实际效果。 在信息功能建设过程中，还应该注意好逻辑的闭合关联，进行分包商资格审查的时候，分包商的选择主要是来自企业分包商合格名录或者分包商资源库；在开标过程中，参与投标分包商的来源必须是通过审查以后的分包商；在决策环节分包商的来源必须是开标环节；合同环节的分包商来源必须取决于中标环节；这样才能够做到各个环节的紧密联系，充分利用信息化技术进行相关数据的关联，防止出现违规行为。 总的来说，随着建筑业的快速发展，EPC总承包模式在我国得到了广泛的关注与推广，因此提高EPC总承包工程的管理水平就显得十分迫切。 而 做到分包管理的系统化、标准化、高效化、信息化也是提升项目整体管控水平的有效途径 。 另外， 工程分包管理水平的提升，也能够促进建筑施工企业取得较好的经济效益。 因此，总承包企业需要加大对EPC总承包模式下的分包管理的关注和研究力度，切实提高自身分包管理水平，采取切实有效的管理手段处理施工中存在的问题，促进建筑工程项目建设的顺利进行。
