作者 | 肖 超（苏州）
监制 | 邵乐乐（上海）
落后就要挨打，是国内零售业正在面临的残酷局面。
此前，据中国连锁经营协会发布的2023年中国超市TOP100榜单，超过半数的上榜企业，在去年出现营收规模的下滑；排名前20的企业，半数更是销售规模与门店数量双降。
学习西方先进零售经验，自然是落后时期的一大选择。日前，湛庐文化和浙江教育出版社新出版由乔氏超市Trader Joe's创始人乔·库隆布亲述的《坪效之王》，也是一部介绍Trader Joe's这一美国消费者最心仪超市、中国零售最关注超市发展与创新历程的著作。
书中所提到的，包括乔氏超市如何在几年时间里告别通道费模式、完成采购变革，并为此后40多年的辉煌业绩打下基础的内容，也值得被国内零售业参考和借鉴。
中国连锁经营协会名誉会长裴亮为此书推荐作序时也提到，围绕商品力打造，实施精益采购策略，是Trader Joe's得以实现真正向零售经营转变的重中之重。
但具体到国内超市应该如何去做，如何吸收运用这些经验而非邯郸学步生搬硬套，结合国内零售的客观实际又有哪些不一样的困难和挑战，带着这些问题，我们也与裴亮再聊了聊。
裴亮，中国连锁经营协会名誉会长，早年毕业于中国人民大学贸易经济系，博士学位。此后一直从事商业的行业管理，在中国连锁经营协会工作至今也已有二十余年，历任秘书长、会长，目前专注于协会相关的行业研究和先进经验推广。用他自己的话说，希望尤其在现在这样一个变动期，帮助企业行稳致远。
在裴亮看来，由于社会观念与生长土壤的不同，国内零售的发展空间长期受到多方挤压，在经济快速增长时期被掩盖的矛盾和问题，如今以非常尖锐的形式显现出来，尤其对于全国性的零售企业而言，当下正处在发展的低谷期。
要走出困境，要依赖商品力与组织力的打造。而这些能力背后，即使对老企业，也是新要求，且是比在其他国家发展零售更高的要求。在这种情况下，相对规模更小、组织更灵活、商品自主性更大的区域零售企业，反而最有可能成为国内零售未来的主流力量。
以下是《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）与裴亮的对话整理。
胖东来调改：
回归零售的第一性原理
《窄播》：Trader Joe's的核心竞争力是质价比突出，这也是现在国内大多数零售企业经营困难的时候，大家这么追捧会员店的一个原因。
裴亮：现在国内零售业的情况，大多数在一线城市的超市经营状况都比较困难，在三四线城市的商超，因为有胖东来这一类的企业，大家的日子过得还算可以。
因为三四线跟一线完全不是一个市场，所以讨论很多问题的时候，如果不把这两个市场切割开来看，大家就会得出很多互相矛盾的观点。
《窄播》：一线城市和三四线城市的市场到底有什么不同？
裴亮：一线市场现在面临的问题，第一，线上占比太高。像到家业务、即时零售、本地生活，保守估计可能有一半以上的消费都已经线上化了。所以线下做生意呢，本身就已经很卷了。
第二，一线城市的超市业态发育的比较早，已经出现了过度饱和的状态。所以前几年，像家乐福、还有一些知名的超市品牌，大量的关店，已经在做自我修复和调整了。
第三，一线城市的年轻消费者生活压力更大，这些年因为房价一直在涨，也很大的程度上制约了消费力的释放。这个因素在高房价的一二线城市，甚至是东部一些发达的小城市，影响都是非常突出的。
那么中西部的三四线市场，线上化渗透率、尤其是日常消费的线上化率是很低的，像公务员或者小业主这些人群，消费力一直以来比较稳定，生活方式的多样性和丰富度也还不能跟一线城市比，所以在区域市场的超市经营状况都还好，反而是一线这些大牌企业不好做。
但是下一步呢，三四线市场超市发展面临的负面因素可能会多过正面因素。因为经济增长的压力带来的一些消费力的变化，还是能够看到的，也比方说小城市将来人口进一步向大城市集中、当地的消费群体减少，老龄化后购买力下降，都会带来影响。
《窄播》：其实在这些负面因素之下，有很多超市，不管是一线的还是三四线的，已经开始做出调整和应对了。比如胖东来的调改，就成了从去年到今年零售业一个受到特别关注的事件。
裴亮：东来的调改也分了两种类型。一种是刚开始的时候，他的东来商学院，面向一些区域小型企业，进行系统的辅导，是要帮助解决企业的很多财务管理、资金分配、商品等等一系列系统问题。
第二种，后来的步步高和永辉的调改，是以点带面的，通过对一些门店的现场改造，倒逼企业在文化、体制和其他方面发生变化。
这两种帮扶的性质还是完全不同的。第一种辅导方式相对他来讲还是比较得心应手的，但是第二种，因为对象本身也都是全国性的连锁或者区域性的龙头企业，它的企业管理系统已经很成熟，已经形成了很多的模式和方法，要通过调整门店去倒逼系统迭代，就有很多的不确定性和挑战，需要很长的时间。
船小好调头，商品调改几个店容易，但是你要把全国几百家店采购系统重新构架，员工薪酬普涨，对于大企业来讲，改起来并不是一件轻而易举的事。
北京一永辉超市今日宣布闭店整改
《窄播》：包括对胖东来本身，作为一个像您刚才提到的诞生于三四线这样竞争还算不太激烈的区域零售市场，大家还是会疑问它的模式是不是可复制的，能不能随着调改把这些方法带到更多的异地市场，甚至是一二线市场。您怎么看胖东来现象？它有没有可能复制或普及？
裴亮：我认为胖东来的核心竞争力，是它的员工积极参与、创造价值，以及商品的独特性和性价比。这基本是所有优秀的零售企业需要具备的，或者说是零售的第一性原理吧。
这种第一性原理肯定是可以复制的，这些基本的商业逻辑也是普遍适用的。至于说其他企业通过导入胖东来的辅导，能不能回归到商业的根本，这不取决于胖东来，而取决于被辅导的企业有没有这样的决心和能力。
我们协会也提了很多年了，一直倡导要把商品做好，商品是零售业的第一生产力，也要把组织力培养起来，要有好的机制等等，这些都讲了很多年。企业因为各种因素，无论是认知上的问题，还是企业文化、资本的推动等，很多企业实际上是迷失了。
现在有东来调改这么一个所谓的潮流，是一个提醒、一个让大家再回归立身之本的过程。至于成不成，还是要看每个企业自己，回归了，就能见到成果，自己回归不了，那神仙也救不了。
零售只是渠道，
核心在于商品
《窄播》：其实商品力、组织力的问题，在国内零售的历史上一直存在，哪怕是后来的企业从一开始就提出要做所谓的新型零供关系，也做得并不好。Trader Joe's能转型成功，但国内零售转型难的原因出在哪里？
裴亮：我认为原因主要是观念上的不同，以及生长土壤的不同。
中国企业这些年发展速度很快，大家对于增长速度，或者说对于成功与否的评判标准，其实是很资本化的。说到这个企业厉害，就是说它规模最大，或者老板是哪里哪里的首富。这种用资本市场标准去评价企业优劣的观念，深入到企业家以及社会公众的思想当中，就会导致一个结果，大家容易着急、贪快。
再加上资本往往介入的特别深，在这种情况下，即使做企业的方法很对，罗马也不是一天建成的。要一下子就把事情做好，是不符合事物发展规律的。
但是我们已经形成了这样的观念。从这点来讲，像胖东来就是一个没有被这种趋势裹挟的企业，这是很大的不同。我们现在大多数的明星企业，要获得关注，大家还是关注你能不能快速开店，或者快速转型。
国内零售企业的生长土壤相对而言也很差，在国内做零售，比在其他国家难度高出很多。
因为中国市场的供给，对零售业的发展空间其实是一个极度压缩的状态。中国制造全球40%的产品，日用品几乎是都是在本土生产的，可获得性不难的情况下，你要差异化，要比别人更好、更快是更有挑战的。
对于生厂端的厂家来说，它的产品通过线上、线下，通过超市、折扣店、夫妻老婆店甚至团购带货，都能够触达消费者，渠道很多，所以厂家不会把太多的资源比较集约的只给到某几个系统。厂家只要能实现增长，只要能获得更大的市占率，它就会去做那些渠道。零售商没有太多的谈判空间，你说要把价格降下来，还不现金结账，在中国是不可能做到的。
所以无论是商品的价格，商品的供给渠道等等，都是非常挤压式的。超市想获得一个稳定经营的收益毛利，是非常困难的。这两点是我们国内零售的根本性不同，做起来也就更有挑战。
《窄播》：本来就有一些积贫积弱的问题，又处在消费趋势变化的过程中，所以零售业的发展在这几年遭遇了很多困难。
裴亮：是的。我们并不是否定之前超市的发展，只是发展到现在，产能过剩、整体消费市场规模停滞减速，在这种情况下，原来积累的核心问题无法经历一个缓释的过程，突然间变得特别的尖锐。
这其中最主要的矛盾，一个是商品，经营模式，另一个就是组织力，员工激励。所以像胖东来的调改，它抓的问题是核心的、方向是对的，但是解决这些突出矛盾，需要的方法、时间和资源，又都是非常具有挑战性的。
《窄播》：在这么困难的环境下，零售商应该怎么办？
裴亮：首先我觉得不能着急。以前发展太快了，过去发展快的企业现在都遇到很大的困难，还是要立足于把每个店的生意做好，这是关键。但是这种观念要变起来是很难的，老板变了、资本市场不变，对老板来讲也会是很大的挑战。
其次要进行精细化管理。还是回过头来，把自己的经营模式、自己的流程、把自己的商品，各个方面进行优化。以前是供应商管理库存、管理商品，现在这种模式肯定是回天无力了。
但是大家有时候还不愿意下决心去变，或者说变起来还扭扭捏捏的。因为这里面还涉及到了企业家精神。道理其实很简单，都知道现金采购、买断经营更好，但是你碰到一批商品，感觉应该好卖，消费者可能会喜欢。但是让你拿出100万、500万，把这商品用偏低的价格买断了，拿到自己手里去卖。企业敢不敢这么做？
对于很多企业家来讲，大家是没有底气去做这件事。第一，财务风险，你买了，卖不掉怎么办？如果砸手里了，你扛不扛得住？第二，能力问题，你会不会买？会不会教育消费者，有没有这个本事让消费者喜欢它、买走它？等等一系列的问题。
不要看一个企业做了十几二十年、做了多少个店了，这些问题摆在面前的时候，对很多企业来讲还是个全新的问题。但是未来你必须这么做，否则做不出你的优势。
Trader Joe's创始人乔·库隆站在奶酪货架旁，
手里拿着一块瑞士奶酪。
（摄于1975年）
《窄播》：商品的经营能力，确实是国内零售从诞生之初选择通道费模式就牺牲掉的能力。早期大家对大和快的执念，部分原因也是觉得规模很重要，是撬动低价采购甚至是商品特权的一个前提。
裴亮：是的。但你看当年家乐福也有非常高的市场地位和话语权，而最终消费者喜欢到哪个卖场，才是决定所有问题的根本。
比如消费者现在喜欢去山姆，所有的品牌商和厂家就要考虑，既然你的目标客群天天都在山姆，那你就要把商品放到上面去，去寻求跟它的合作，这样山姆就是一个主导地位。现在很多大卖场流量那么少、没有客人去，厂家当然也就不可能会在它的渠道里投入资源。
所以我们倡导制造型零售，倡导自有品牌，归根结底是你得有自己独有的商品。商品是承载顾客功能需求和价值需求的最终载体，零售只是一个渠道。
所以零售可以长期的变，现在是会员店和便利店比较流行，前些年是大卖场，将来可能是其他的业态。这都无所谓，哪个渠道效率高、成本低、更便利，消费者就用哪个渠道。核心是你得有自己独特的商品。
中国超市主流格局，
或是区域为王
《窄播》：自有品牌的建设当然是更高阶的能力，我们先说在采购团队和采购能力的建设上，您认为哪些国内的企业是做得好的吗？
裴亮：一般来说，区域零售商的采购团队要更突出一些。因为当年我们的超市流行KA模式，超市通过通道费管理好货架，供应商管理库存，就能把一个超市开出来。在这种情况下，不太需要买断经营或者自行采购，也不需要太多的资源投入，所以采购能力建设就相对滞后了。
但是区域零售商从开始开店的时候，它们的很多商品就很难获得厂家的支持，需要自己去市场上去买卖商品。所以这些弱势的区域零售企业，在商品采购方面，很早就有这样的基因，采购能力慢慢的也就变得更强了。
所以穷人的孩子早当家，这也是中国超市发展过程当中的一个特殊的历程吧。
胖东来之外，比优特等区域超市一度成为社媒热点
《窄播》：所以从这个层面上，全国性超市能力更加欠缺，再加上我们前面提到过的船大难掉头的问题，全国性超市现在的确处在一个式微的状态。
裴亮：是的。总体来讲，全国性布局的超市现在遇到了很大的发展阻力，处于低谷阶段，家乐福也好，沃尔玛也好，包括本土的永辉、华润，都在大量的关店，退出一些市场。
未来，全国性的超市能不能重新站起来，目前来看，还是一个未知数。如果说我们简单粗暴的用美国或者用欧洲来作对照，那我们理论上就应该有全国性的超市出现。但是为什么我们一定要像美国和欧洲呢？为什么不能像日本呢？日本就是一个典型的区域超市为王的国家，全国性超市几乎没有。
当然中国也不一定要像日本，每个人有自己的看法。我的个人判断，在一段时间内，区域为王的情况还会在国内更加的主流化，区域超市大概率会成为中国超市格局的主流。
《窄播》：您的判断基础，是因为区域零售的现状，不管是在商品能力和采购能力的搭建上，还是对于本地消费者的理解上，相对于全国零售来说是更强的？
裴亮：因为第一，中国的生产企业本身就在分割市场。因为他们的批发体系区域化，它不太支持全国性连锁的这种统一市场。像欧美国家超市，本身就扮演了几乎所有商品销售渠道的主角，但中国的渠道太碎片化了，且这种情况也不会有明显的改观。
所以从生产和分销系统来看，这也是一个中国特色。因为渠道是为生产服务的，所以生产端分销渠道的建设，在很大程度上左右着中国零售格局的变化。
第二，中国市场太复杂。在现有的市场环境下，建立一个高效运转的全国性连锁，建立全国统一的标准化，可能在效率上、在综合的投入产出比上，都不如区域性零售企业表现更好。
所以无论是从上游的生产供给端，还是从零售自身的全国性布局前期探索结果来看，似乎都不太支持中国会形成以全国性连锁为主导的超市格局。
《窄播》：所以目前的情况是，能做好区域就已经很好了，做好全国会更难一些。但是大家都会觉得，连锁化率高是一个业态发达的表现。
裴亮：行业连锁化率和品牌全国连锁化率，是两个概念。
国内的全国连锁专业店、品类杀手店，其实还是挺多的。无论百果园这种水果店，钱大妈这种肉食店，还有像紫燕百味鸡这种熟食店，它都是全国性连锁的。
它们都是品类比较单一的小店，供应链相对更容易做，而且以加盟的方式拓展，加盟在组织管理、激励效率各个方面最有效。所以能全国铺的很开。
但全国性的综合零售尤其是超市，商品经营复杂，在这些连锁业态类别当中，可能是最有挑战性的那个。
《窄播》：眼前有这么多阻力，我们有办法可以大致预判全国性零售式微的阶段要到何时为止、接下去要进入什么样新的发展阶段吗？
裴亮：零售本身就是非常分散的，生生死死这种情况每天都在发生。当消费下挫、产能过剩的时候，门店的关闭也是一步一步在进行自我优化的过程，倒不会出现特别大的社会影响。但是可能未来几年，大量关店会是一个常态。
包括接下去在一线城市的中心城区，做大店的空间也都非常之小了。小型化、便利化、特色化，我认为是大概率的选择。因为在城市的中心地带，无论是购物中心、便利店、社区小型超市和品类杀手店，还是即时零售，都大量的替代了大卖场的原本职能。
所以像奥乐齐这样的社区超市，或者像711、罗森、全家这样的便利店，可能是这些高密度中心区未来的主流业态。
自有品牌仍是必要战略
《窄播》：我们回过头来说说自有品牌。虽然国内零售的商品基础很差，但很多零售商也慢慢的在推自己的自有品牌了，也出现了像蚂蚁商联这样的联合平台。但对于自有品牌的路径，到底应该是性价比驱动还是差异化驱动，大家好像还是有不同的看法。您怎么看这事儿？
裴亮：自有品牌的开发，在西方已经非常成熟了，它的基本规则也非常明确。
第一，自有品牌的出发点，在于零售商通过消费者洞察，发现供应商的产品在某些方面无法满足消费者的需求，可能是规格大小，可能是原料成分。这时候就出现了商业机会，既然无法买到，那就去开发自有品牌。
这是自有品牌开发的一个基础动因。如果动因没找准，商品开发就有很大风险，因为没有需求支撑。
第二，做自有品牌是一个高段位的能力，它不是谁都能做的。要在非常强的商品采购能力基础之上，才能做自有品牌。
如果你采购能力弱，对商品的生产工艺，对品牌的定位推广，各个方面都不了解，像很多中小零售企业，它不具备开发自有品牌的专业能力。蚂蚁商联做自有品牌，它其实是把这部分能力外化了，通过一个大家共同参与的第三方平台，来部分解决能力欠缺的问题。
第三，长期来看，自有品牌做性价比还是做差异化，最后都会殊途同归。
你看现在国际上成熟零售企业的自有品牌，它们从低到高，在价格带上都有分布。一般也会分两到三类，一类是同样功能、价格更低，满足一部分对价格敏感的消费者的需求；一类可以叫差异化，比市面上普通产品的品质要高一些，又比那些高端的便宜一些。
《窄播》：但是如果自有品牌去做低价格带，不管任何形态的零售商，都很难去跟线上的比如拼多多去比，因为拼多多做低价采购的能力、灵活性以及它能覆盖的人群都太多了，效率太高了。
裴亮：拼多多虽然很强，但它也不是所有的品类都能够供应到所有消费者所在的区域。比如说三四线市场，买洗发水或者买一些日用品，拼多多能不能给你及时送到。如果它不能很快送到，你的价格又跟它没差很多，这就是你的机会了。
但拼多多这种的确是中国特色。有它的价格在那儿放着，超市要想做的特别便宜，是特别难的事。所以结合中国市场做自有品牌，你也不能完全照搬国外的经验，完全做这种超级性价比的产品，有时候可能做差异化是更合理的选择。
但是又像我们前面提到的，作为一个制造大国，零售企业要做差异化，要在这么多供给充分的商品中设计出特别的产品，让消费者眼前一亮，也是非常有挑战性的。
《窄播》：《坪效之王》里面反复提到的一句话，在改革的时候，是一个从以客户为中心，过渡到以采销为中心的模式变化。其实它对应的就是采销团队需要花费更大的精力，去找到差异化的商品，不论是通过自有品牌也好，还是买断经营也好。因为差异化就是相对于电商等等其他渠道来说，一个核心的竞争力。
裴亮：是的。你看国际上成熟的零售商，它们的一个通行做法，就是采购满世界跑，去找其他渠道其他平台无法触达的商品，摆到自己的店里。只是说现在做起来更难了，因为互联网的发达，信息差变小，这种方式的优势不再那么明显。
但是自有品牌，我认为相对来讲受互联网的影响会小一点，毕竟这些商品你是独家专有的，对渠道的替代性更有免疫力。所以自有品牌，还是一个零售商未来必须倚重的战略。
《窄播》：像京东这样的线上渠道，其实也在做自有品牌，当然它跟线下零售去做自有品牌的逻辑可能还有一些差异，但总之也在做。仿佛我们会进入产品时代，而不是品牌时代。尤其是这一代的消费者，整个互联网给他的信息充分程度太高了，可能大家现在认为品牌就是溢价高的、割韭菜的，所以才会无限的追捧拼多多、1688，追捧厂货、白牌以及追捧渠道的自有品牌。
裴亮：因为现在信息不对称的问题不像原来那么突出，消费者在解决功能性需求的过程当中，对品牌的依赖度确实会弱一些，这的确是一个现象。但是我认为品牌的基本功能还是在的，它要解决的是消费者的信任和便利的问题。
不是所有的商品都有消费者信任。比方说餐饮的食品安全问题，品牌就是一个背书。即使是白牌商品，摆在农贸市场和摆在山姆，肯定是不一样的。品牌还在发挥作用，只是对品牌的信任转移到了渠道品牌、转移到了山姆身上。
品牌的便利性功能也是存在的。比如男性消费者买衣服或者买一些用品，他认准了一个品牌以后，为了便利，可能不需要再做更多的选择、会持续去消费某些商品。
我们谈到的这些问题，其实很大程度上它在经历一个转移的过程，如今是谁在承载信任和便利这些功能，是不再那么固定的。如果有些非知名品牌的商品，有更高效的方式来替代品牌的这些功能，那对应的品牌势能就会被弱化。
《窄播》：消费者喜欢去山姆，也是信任山姆作为一个渠道品牌的价值。但是要成为山姆，需要通过精准的消费者定位来形成所谓的品牌感，甚至是成为一种带有文化属性的渠道品牌。这做起来也好难。
裴亮：是的。任何一个品牌在目标顾客心中建立信任感，都是一个很漫长的过程。尤其对于渠道品牌来说，它本身提供了众多商品，其中每一个商品、每一个细节、每一个体验，都会影响消费者对渠道品牌的整体认知，所以渠道品牌比品牌更难有强力的品牌心智，原因就在这里。
渠道品牌难建立，还包括它直接触达消费者的难度是高的。如果店没有在这儿开，大体上简单粗暴的讲，那对这个区域的消费者来讲，它就是一个白牌。
头图来自联商网。
